Песочные замки Уолл-стрит. История величайшего мошенничества - Курт Эйхенвальд

«Что за бред? Гипотетическая возможность?! О чем вы говорите? Вы уверяли нас, что фонды будут выкупать обесценившиеся ссуды! Какая к черту гипотетическая возможность?!

Нас вводили в заблуждение! Теперь мы расплачиваемся за вашу непорядочность. Это мы теряем клиентов и выслушиваем обвинения во лжи. Какого черта вы теперь собираетесь делать?»

Ситуация окончательно вышла из-под контроля. Брокеры выкрикивали вопросы, не дожидаясь ответов. Они громили Клэнси и Дефура в пух и прах. Гнев, который копился месяцами, выплеснулся наружу в зале заседаний Holiday Inn.

«Вы скрывали от нас факты по фонду роста, — закричал один брокер. — Какого дьявола там творилось?»

«Раскрытие информации по ссудам First City — тоже ложь, — сказал другой. — Откройте нам правду. Хватит изворачиваться».

Прежде чем прозвучал ответ, поднялся еще один брокер.

«Господа, если вы не пошевелитесь, вам не избежать очень крупного скандала, который здесь назревает».

Он в упор уставился на представителей высшего руководства и мрачно провозгласил:

«Это будет дело почище Уотергейта».

Закончив разговор с Бобом Джексоном, Эл Демпси повесил трубку. То, что он узнал 5 июля про встречу во Флориде, встревожило его не на шутку. Клэнси и Дефур были не готовы к столкновению с разъяренными брокерами. Репутация Graham Resources была под угрозой. Если компания не сумеет быстро решить эту проблему, продажи товариществ начнут стремительно падать.

Демпси сел за стол и составил конфиденциальную служебную записку, адресованную менеджерам по маркетингу Graham. Он изложил подробности встречи во Флориде, внеся несколько предложений о том, что делать с фондом роста, инвестирующим в энергетические компании (он обозначил его ФРЭ), и его сделкой с банком First City National, обозначенным в записке FCN.

«Была масса веских оснований, чтобы держать подробности инвестиций в ФРЭ в секрете, в особенности в том, что касалось FCN, — написал он. — Полагаю, пришло время для полного раскрытия этой информации».

Он изложил несколько идей по антикризисному управлению, которые следовало немедленно взять на вооружение.

«Я убежден, что такой подход поможет решить проблему с доверием к ФРЭ, — писал Демпси, — и не даст ей распространиться на иные фонды роста и продукты, с которыми мы будем работать в дальнейшем».

Такая стратегия в значительной степени достигла цели. В ближайшие годы Graham продолжала продавать свои товарищества по инвестициям через Prudential-Bache. Несмотря на нанесенные клиентам убытки, Graham по-прежнему находила брокеров, готовых поверить ей. Укреплению этого доверия способствовала и Prudential-Bache. Ведь продажи каждого нового продукта приносили высокие комиссионные, а Pru-Bache нуждалась в деньгах.

Был сентябрь 1988 года. Ричард Сикенцио, второе лицо после Боба Шермана, почти рычал в телефонную трубку.

«Почему вы не подключаетесь к более активному продвижению Riser? — настойчиво допытывался Сикенцио у Джима Трайса, регионального директора по юго-востоку. — У нас вот-вот появится новый продукт. Я хочу, чтобы вы повысили объем продаж».

Трайс лишь покачал головой. Словом Riser — это была аббревиатура от Residual Income Stream Equity REIT — называлась чрезвычайно сложная программа инвестиций, которую недавно начала рекламировать Prudential-Bache. Речь шла об инвестиционном трасте в недвижимость. Клиентам предлагались инвестиции, обеспеченные кредитами под залог жилой недвижимости. Они позиционировались на рынке как надежные капиталовложения для осмотрительных клиентов, но немногие брокеры в Prudential-Bache могли постичь их концепцию, а клиенты понимали и того меньше. Однако высшие руководители, и прежде всего Сикенцио, настойчиво рекламировали Riser. Это был продукт, созданный Pru-Bache. Если продажи пойдут хорошо, фирма получит отличные прибыли.

Но Трайс не собирался заставлять брокеров продавать инвестиции, суть которых они не в состоянии объяснить.

«Послушай, Рич, — ответил он. — Многие брокеры и менеджеры не понимают, что это за продукт. Он очень сложен. Они плохо разобрались в нем, отсюда настороженное отношение».

«Что ж, это твоя работа, — отрезал Сикенцио. — Разъясни им, что он собой представляет, чтобы они могли продавать его».

«Ричи, позволь мне сказать тебе, что я и сам не вполне понимаю, о чем идет речь. Кроме того, мне не нравится, когда продукт навязывают людям силой».

Трайс добавил, что хотя этот продукт продается как высоконадежный, аналитик Prudential-Bache, который изучал Riser, уже высказал по системе внутрифирменного оповещения мысль о том, что его перспективы не слишком радужны. С какой стати фирме начинать продажу еще одного продукта под названием RAC Mortgage, если аналитик-эксперт считает эту программу сомнительной?

«Ваш аналитик не знает, что говорит, — сказал Сикенцио. На самом деле аналитик, о котором шла речь, уже выступил по системе внутрифирменного оповещения вторично, чтобы сказать, что ошибся и хочет исправить это недоразумение. — Поэтому твоя работа — сделать все, чтобы поддержать рост продаж».

Разговор подошел к концу. Трайс обещал подумать о том, что можно сделать.

Трайс беспокоился не зря. В том же месяце Merrill Lynch, которая тоже продавала продукты Riser, распространила среди своих брокеров отчет об исследовании рынка. Речь шла о последнем продукте Riser, который продавали Merrill и Prudential-Bache. Но результаты анализа видели только брокеры Merrill. Слово «надежность» в отчете не встречалось ни разу.

Вместо этого под выделенным жирным шрифтом заголовком «Замечания Merrill Lynch о соответствии требованиям» отчет содержал следующее предостережение: «Согласно проведенному исследованию данные непривилегированные акции годны лишь для СПЕКУЛЯТИВНОЙ деятельности».

В Merrill последний продукт Riser покупали только клиенты, склонные к участию в рискованных предприятиях. Prudential-Bache при продажах делала основную ставку на пожилых и вышедших на пенсию клиентов. Merrill была права.

Пол Тесслер, один из руководителей отдела прямых инвестиций, бросил финансовый отчет одного из товариществ Харрисона к себе на стол и потянулся к телефону. Кое-что в данных по товариществу под названием Stamford Hotel показалось ему странным. В его обязанности как менеджера по управлению активами входила проверка результатов деятельности товариществ, которые были уже проданы. Он должен был убедиться, что все идет как положено. Обычно для этого было достаточно несколько раз пробежать глазами цифры и подписать отчет. Но на сей раз, осенью 1988 года, Тесслер не мог разобраться в отчете товарищества Stamford. Он был готов держать пари, что несколько сотен тысяч долларов, принадлежащих товариществу, исчезли без следа.

Однако пока Тесслер не слишком волновался. Он не сомневался, что у этого очевидного расхождения есть какое-то будничное объяснение. Он позвонил в Harrison Freedman Associates и попросил к телефону Гейл Гордон, одного из бухгалтеров компании. Он рассказал ей о документе, который он изучал.