Работа как внутренняя игра. Раскрытие личного потенциала - Тимоти Голви

Что бы вы могли контролировать из того, что сейчас находится вне вашего контроля?

Первый вопрос дает человеку шанс признать, что в ситуации, которую он не контролирует, вероятно, существуют многие переменные. Возьмем пример любого делового разговора между А и Б, когда А пытается «высказаться», или «продать идею», или убедить Б в разумности определенных действий. При этом Б может быть начальником, клиентом или коллегой. А может думать, что он достаточно умен и умело представляет свой вопрос. Но сколько факторов успеха А контролирует на деле?

Вот их неполный список.

А не контролирует отношение или восприимчивость Б к идее.

А не контролирует то, насколько хорошо Б будет слушать А.

А не контролирует мотивацию, потребности или приоритеты Б.

А не контролирует время, имеющееся у Б.

А не контролирует то, нравится ли он Б.

А не контролирует способность Б понять точку зрения А.

А не контролирует то, как Б собирается интерпретировать сообщение А.

А не контролирует то, принимает ли Б в конечном итоге точку зрения А.

А может пробовать применить логику, факты или изощренные наглядные методы. Б может или уступить, создавая будущую ситуацию «раскаяния покупателя», или решить ни на что не поддаваться.

А может разозлиться и потребовать ответа.

Б может заупрямиться и сказать «нет».

Какие же факторы А все-таки может контролировать?

Свое отношение к Б.

Свое отношение к обучению.

То, насколько восприимчиво он слушает Б.

Свое признание мнений Б.

То, как он использует свою агрессивность.

Свое уважение к выбору Б в отношении согласия или отказа.

Свою «домашнюю работу» в отношении потребностей, ценностей, желаний Б, способности поставить себя на место Б.

Свое уважение к времени Б.

Собственное выражение энтузиазма по отношению к своим идеям.

Время, затраченное на слушание, по сравнению со временем на говорение.

Очевидно, что каждый из этих факторов, которые А не контролирует, важен с точки зрения реакции Б на сообщение А. При этом А начинает понимать, что существует многое, что просто находится вне его контроля. Это может стать неприятным открытием для А.

Вот неполный список того, что А пытался контролировать.

А попросил Б о встрече и указал, сколько времени на нее понадобится.

А заранее дал Б общую идею о теме беседы.

А осторожно изложил Б свои аргументы и выгоды.

А подготовился и собрал соответствующие знания и информацию.

А решил, что будет настолько агрессивным, насколько это нужно, чтобы добиться принятия.

Каждый из этих факторов мог бы помочь А добиться успеха, но, очевидно, не мог гарантировать его. В своем желании контролировать результат А мог бы также попытаться контролировать некоторые факторы, над которыми он не властен, и, делая это, он, возможно, будет действовать так, что это будет мешать ему достичь успеха. Например:

А, не добившись непосредственного согласия, может попытаться «ускорить» заключение соглашения.

Б, чувствуя давление, начинает сопротивляться, искать причины для отказа.

Уверенное управление переменными, находящимися под его контролем, со стороны А не гарантирует того, что Б примет идею А, но может повысить вероятность этого и способствовать чему-либо позитивному в отношениях между А и Б.

В спорте, как и в бизнесе, я обнаружил, что сопротивление переменам во многом проистекает из попыток излишнего контроля. Игрок в гольф слишком усердно пытается контролировать полет мяча, его мышцы перенапрягаются, и он теряет контроль. Это похоже на менеджера, который пытается чрезмерно контролировать своих подчиненных. Они «перенапрягаются» и сопротивляются принятию ответственности. В результате — отсутствие истинного контроля над желаемым результатом. Настоящая ответственность — это вопрос выбора и не может контролироваться: она должна быть принята с желанием.

Обратная связь. Обратная связь часто считается основным приемом коуч-консультанта. Обратной связью обычно называют оценку результативности. Хотя эта функция может быть выгодной, она делает отношения с коуч-консультантом потенциально уязвимыми для оценки. Существует два полезных вида обратной связи, которые не относятся к традиционной концепции оценки результативности.

Первый — это обратная связь в виде «зеркала». Смысл ее для клиента заключается в большем самоосознании. Вопросы коуч-консультанта позволяют ученику получить больше возможностей для обратной связи из непосредственного опыта, вытекающего как из действия, так и из его результатов. Например: «Каковы последствия X?», «Что вы думаете об Y?», «Каковы ваши приоритеты в этом?», «Сколько времени понадобилось на Z?», «Во сколько обходится этот проект на сегодняшний день?», «Чего удалось добиться?». Ни один из этих вопросов не подразумевает верного или неверного ответа. Они приглашают клиента лучше осознавать то, что есть.

Второй вид некритической обратной связи возникает, когда коуч-консультант говорит о том, что он замечает. Если играющий говорит: «Я думаю, что когда я бил по мячу, то перенес вес на ногу впереди», — то коуч-консультант может сказать: «Мне показалось, что вес был в основном на той ноге, которая была сзади. Давайте повторим и проверим». Здесь нет никакого суждения о «правильном» или «неправильном» — просто сообщение о том, что наблюдал коуч-консультант. Аналогично, коуч-консультант может поделиться восприятием и мнениями о любой ситуации на работе с единственной целью — усилить осознание или подтолкнуть мысль клиента, при этом он ничего не оценивает. Однако многим трудно не услышать оценку в наблюдении других людей. Зная это, коуч-консультант может приложить необходимые усилия и дать понять, что не собирается критиковать или оценивать.

Наконец, оценочная обратная связь может быть в некоторых случаях полезной клиенту, если она точна и основана на фактах. Это особенно верно, когда у клиента есть проблемы с ясной и точной самооценкой. При оценочной обратной связи коуч-консультанту следует быть чрезвычайно осторожным, чтобы ограничить оценку результативности и избежать ее возможного восприятия как критики. Коуч-консультант также должен осознавать, что Я 1 клиента уже, по всей вероятности, поджидает возможности превратить оценку результативности в оценку себя. Если допустить это, то любое преимущество обратной связи по результативности может быть упущено из-за вреда, наносимого отрицательной самооценкой.