Сила убеждения. Искусство оказывать влияние на людей - Джеймс Борг

Отец. Хорошо. Я дам вам $125 за вашего «Гарри Поттера».

Продавец. Послушайте, я возьму $210, я уже должен собираться.

Отец. Тогда ладно. (Его сын схватил том с прилавка еще прежде, чем отец отдал за книгу деньги.)

М-да, совсем не похоже, чтобы отец обучался в школе чародейства и волшебства Хогвартс, – ему не удалось применить достаточно магии в общении с продавцом книг. Но этот пример – классический случай позиционного ведения переговоров. Отец занял позицию, отказался от нее, затем занял другую, отказался от нее и так далее, а потом, наконец, уступил. Но он закончил тем, что заплатил в два раза больше, чем предложил первоначально. Психология позиционных переговоров часто выглядит примерно так.

1. Вы делаете предложение, которое является, возможно, до некоторой степени крайностью.

2. Затем вы постепенно делаете очень маленькие уступки только для того, чтобы поддержать процесс переговоров.

3. Другая сторона делает то же самое.

4. Достичь соглашения трудно, и весь процесс затягивается.

5. Становится все сложнее изменить вашу первоначальную позицию, поскольку вы упорно пытаетесь обосновать ее для другой стороны.

6. Между двумя сторонами происходит битва желаний.

7. Поскольку вы постоянно защищаете свою позицию, ваше упрямство растет: теперь это становится вопросом вашего эго.

8. Вы все больше сосредоточиваетесь на занятой вами позиции, и ваша концентрация на первоначальных интересах (ваших собственных и другой стороны) – в нашем примере покупка и продажа книг – отходит на второй план.

9. Вы заставляете себя оставаться на позициях, выбранных вами, вне зависимости от того, как могут пойти переговоры.

10. Зачастую это приводит к тому, что либо вообще не удается достичь согласия, либо условия, о которых вы договорились, не самые лучшие.

В вышеприведенном примере отец (или, скорее, сын) ушел с книгой, но он значительно изменил свою позицию и в конце беспокоился не столько о своем эго, сколько о собственных интересах. Конечно, при краткосрочных отношениях он был в состоянии поступить именно так. Это был классический случай «победил – проиграл», где вы заинтересованы в заключении максимально выгодной сделки. Но в более формальной деловой транзакции^[7], с возможно долгосрочными отношениями, подобный позиционный подход был бы, очевидно, чреват проблемами. Если вы придерживаетесь определенной позиции, то настаиваете на определенном решении. В ваших глазах – это единственная возможность, которая будет работать. Однако крайне редко в переговорах существует одно-единственное решение.

Попробуем перезапустить кинопленку, представим альтернативный сценарий, в котором отец заявляет свои интересы, признавая неизбежным интерес владельца, который должен извлечь максимальный доход от продажи и спасти престиж, то есть нужно найти причины, оправдывающие в глазах продавца более низкую цену. Возможно, разговор прошел бы вот так.