Работа как внутренняя игра. Раскрытие личного потенциала - Тимоти Голви

СТОПы для перемен — это возможности не только для рассмотрения необходимых перемен, но и для того, чтобы избавиться от устаревших способов работы. Вудрафф, как и все хорошие менеджеры, знал, что самое трудное в переменах — это не столько обучение новым видам поведения, сколько отказ от старых. Провал большинства перемен связан с отсутствием осознания пассивных режимов (неосознанная инерция), управляющих текущей практикой. Трудно осуществить перемены, если вы плохо представляете себе, как действуете в настоящем. Главный урок Внутренней игры для тенниса и гольфа заключался в том, что, как только вы начинаете осознавать текущее поведение или модели мышления, перемены становятся относительно несложными.

4.-СТОП для обращения к ошибкам. Лучшие люди делают ошибки, и ошибки могут быть дорогостоящими. Они также могут стать важным учебным опытом. Конечно, приятно предвидеть ошибки и уметь избегать их, если возможно, но самые большие проблемы возникают, когда ошибки даже не признают. Если рабочая среда слишком критична к ошибкам и людям, которые их совершают, то вероятность того, что ошибки заметят и отреагируют на них, мала. Когда я был офицером на флоте, среди младших офицеров было принято скрывать от старших свои ошибки. Избежать плохой оценки или выволочки было гораздо важнее, чем поддерживать эффективность функционирования корабля, и порой это даже перевешивало соображения безопасности. В корпорациях я обнаружил похожую изобретательность в ситуациях, когда дело доходит до игнорирования и сокрытия ошибок, как связанных с работой, так и межличностных.

Ценность создания безоценочной рабочей среды заключается в том, что ошибки можно увидеть и справиться с ними, когда они случаются. Когда под угрозой оказываются задание или целостность команды, можно устроить и аварийный СТОП.

Вот некоторые вопросы, которые могут быть использованы для фокуса аварийного СТОПа.

Какая задача привела к ошибочному действию, событию или результату? Пример: ошибка заключалась в том, что Том не передал некоторую часть информации Марте, из-за чего Марта неправильно представила что-то важному клиенту. Обязательство, на осно­вании которого оплошность Тома посчитали ошибкой, основывалось на решении команды информировать друг друга и представлении о том, что все члены команды отвечают за удовлетворение потребителей. Памятование об этом способствует тому, чтобы ошибка стала возможностью для каждого участника вновь подтвердить это обязательство.

Кто принимает ответственность за ошибку? В оценочной рабочей культуре одной из любимых и самых дорогих игр Я 1 является игра «вина — заслуга». Цель игры — взять на себя как можно меньше вины за то, что получилось не так, и как можно больше заслуг за то, что получилось хорошо. Эта игра требует времени и лишает участников возможности использовать множество мозговых клеток, которые могли бы повысить мобильность. Вместо того чтобы играть в эту игру, можно использовать аварийный СТОП, для того чтобы каждый тщательно рассмотрел именно ту роль, которую он сыграл в ошибке. Цель здесь заключается не в том, чтобы как можно сильнее обрушиться на виновного, а чтобы сделать более точные выводы из ошибок и должным образом распространить их. Например, Том мог бы понять, что ошибка из-за того, что он не информировал Марту, была конфликтом приоритетов, который нужно было разрешить. В свою очередь, Марта поняла бы, что она могла бы быть более инициативной в плане получения необходимой информации от Тома.

В чем же была настоящая ошибка? Часто ошибка вовсе не является таковой. Настоящей ошибкой могли быть несколько причинно-следственных шагов, совершенных перед тем событием, которое в конце концов было обнаружено. Аварийный СТОП можно использовать для изучения истинной причины явной ошибки, и это превосходная возможность для обучения. Например, СТОП мог бы показать, что Том и Марта перегружены работой и если они оба не сделают передышки, то будут работать непродуктивно и могут совершить другие ошибки. Другой сценарий состоит в том, что относительно небольшая ошибка может предупредить очень серьезную, которая вот-вот произойдет. Том, возможно, был близок к потере клиента, с которым работал, и он использовал отсутствие общения с Мартой, чтобы избежать этой реальности. Если вы не желаете скрывать «маленькую» ошибку, то аварийный СТОП можно использовать для того, чтобы предотвратить потенциальную серьезную ошибку.

5.-СТОП для исправления неверной коммуникации. Если нет адекватного общения или если имела место неверная коммуникация, то следует устроить коммуникационный СТОП. Я спрашивал тысячи людей о том, что они считают самой большой проблемой, с которой они сталкиваются на работе. Недостаточная коммуникация — вот, пожалуй, наиболее распространенный ответ. Старшие менеджеры говорят, что их не слышат менеджеры среднего звена, почасовые работники утверждают, что их не слышат начальники, менеджеры среднего звена думают, что их не слышат ни старшие руководители, ни младшие менеджеры. Конечно, каждый считает, что именно он говорит ясно, но никто не воспринимает сказанное им правильно.

Неверная коммуникация разрушает доверие. Коммуникационный СТОП дает всем возможность отступить от проблемы, которая была спровоцирована прежде всего неверной коммуникацией, несколько отдалиться от ее последствий с эмоциональной точки зрения, установить некоторые правила относительно того, как не ввязаться в игру «ищи виноватого» и создать среду для прямого и тактичного общения.

Вот некоторые вопросы, которые помогут сфокусировать коммуникационный СТОП.

О говорении

Что я действительно хочу сказать? Кому?

Синхронизировано ли то, что я хочу сказать, с моей целью?

Какого рода эта коммуникация — отчет, мнение, предложение, жалоба, выражение чувств, откровение, обратная связь?

Какие допущения или скрытые сообщения лежат в основе того, что я говорю?

Как может слушающий интерпретировать то, что я хочу сказать? Чего можно ожидать?

О слушании

Какова идея сообщения?

Каковы чувства сообщения?

Что я хочу услышать?

Какого рода ответ от меня ожидается?

6.-СТОП для обучения или коучинга. Учебный СТОП можно устроить самостоятельно или с коуч-консультантом. У спорт­сменов принято делать СТОП во время соревнований ради обучения или общения с тренером. Эти остановки, называемые тайм-аутами, очень редки в культуре бизнеса. В результате там существует менее осознанная практика навыков и менее эффективное развитие способностей человека и команды.

Относительно простой способ активации учебной стороны треугольника работы — формализация таких СТОПов. Иногда требуется одно мгновение перед началом работы, чтобы задать себе вопрос, который сфокусирует обучение. Когда такие СТОПы берутся за правило, коуч-консультант может выполнить свою функцию меньше чем за минуту. Это может быть просто вопрос или предложение критически важной переменной для фокуса внимания.

Очевидно, что бывают ситуации, когда требуются более длительные СТОПы, длительные беседы с коуч-консультантом, семинары или тренинги вне офиса. Но, как я уже говорил, самый лучший семинар — это ваш рабочий день, и все, что вам нужно, чтобы превратить его в ценный опыт, — это записаться на него как студенту. Сделать это так же просто, как и провести три учебных СТОПа: один в начале задания или проекта, второй — на полпути и третий — для «разбора полетов» после проекта. Мы еще поговорим о СТОПах для обучения и общения с коуч-консультантом в следующей главе.