HR как он есть - Татьяна Кожевникова

В одной из розничных компаний на правлении обсуждался вопрос, каким образом обеспечить свежими зелеными салатами торговые центры Урала: доставлять их из Москвы от поставщика «Белая дача» или приобретать на месте у производителей, выращивающих салат в локальных теплицах. Местный ассортимент был намного меньше (и салат не был вымыт), но зато можно было гарантировать свежесть. Московский ассортимент был намного шире, салат был вымыт и расфасован в пакеты, но транспортировка занимала почти весь срок его годности.

Мы начали «пытать» директора по логистике, как сократить срок доставки. Выяснилось, что фура с салатом и другими овощами движется на Урал с остановками, потому что ее ведет один водитель-дальнобойщик, а по закону после 4,5 часа за рулём ему положен отдых в течение 45 мин. Это контролируется системами GPRS, установленными на фурах, и повлиять на это никак нельзя. Мне, как HR-директору, поручили рассчитать, сколько будет стоить найм второго водителя на каждую фуру для того, чтобы она двигалась непрерывно, насколько это сократит время доставки и окупятся ли дополнительные расходы на персонал прибылью от роста продаж салатов. Очевидно, что для решения последней части задачи мне пришлось привлечь коллег из финансового и операционного блока, но и мне самой пришлось узнать много нового: сроки годности разных видов салатов, при какой температуре их перевозят и какой процент гарантированно испортится в пути.

Третий компонент организации – структура. Она должна основываться на бизнес-процессах и отражать развитие технологий. Структура включает в себя:

– распределение функционала между генеральным директором и его первой линейкой подчинения,

– количество и виды структурных подразделений, критерии отнесения подразделения к тому или иному типу, соотношение front office и back office,

– количество уровней в организации,

– систему грейдов и систему оплаты труда (в том числе соотношение между постоянным и переменным вознаграждением).

Принципы формирования оргструктуры носят менее «индустриальный» характер и являются во многом субъективным решением генерального директора и акционеров. Например, возможны следующие варианты:

– у генерального директора много заместителей, и все они позиционируются на одном уровне,

– среди заместителей могут выделяться «первые замы», обладающие чуть большим влиянием, чем остальные, то есть primus inter pares («первый среди равных»), либо фактически руководители, и «простые» замы подчиняются им, а не генеральному директору. В этом случае «первых замов» могут выделять среди остальных более крупные кабинеты и более мощные двигатели в корпоративном автомобиле;

– под генеральным директором в иерархической структуре появляется позиция Исполнительного директора или Chief Operating Officer, которому подчиняются операционные функции, в то время как «штабные» функции (финансы, безопасность, юристы, кадры, PR/GR, администрация) подчиняются напрямую генеральному.

Каждый вариант имеет право на жизнь и может быть эффективным, если все члены топ-команды согласны с такой расстановкой сил. Проблемы возникают, когда организация трансформируется от одной модели к другой. Например, когда из равнозначных замов кто-то вдруг становится первым, и в комнате для заседаний правления его место двигают ближе к генеральному, отодвинув «простого» заместителя на край стола. В большинстве случаев, когда заместителей из-под генерального директора переводят под «первого» зама или под исполнительного директора, они рано или поздно покидают компанию, даже если их вознаграждение и льготы остаются на прежнем уровне. Для людей, находящихся на вершине организационной пирамиды, очень нервных и трепетных, статус и оценка окружающих важнее размера зарплаты, поэтому перед проведением подобных изменений HR-директору необходимо предупредить генерального директора, что возможны потери, и предложить ему взвесить, стоит ли ради сокращения количества прямых подчиненных рисковать стабильностью бизнеса ввиду ухода ключевых людей.