Конец власти. От залов заседаний до полей сражений, от церкви до государства. Почему управлять сегодня нужно иначе - Мойзес Наим

Разумеется, и в этой общей тенденции есть свои исключения. Но все же достаточно беглого взгляда хотя бы на несколько (самых грозных когда-то) средств удержания от конкурентной борьбы, чтобы понять всю основательность глубинных преобразований.

Материальные активы

В 2007 году News Corporation, управляемая Рупертом Мердоком, достигла долгожданной цели, приобретя за 5,6 миллиарда долларов святая святых – Wall Street Journal. За несколько недель до этого Google заплатил 3,1 миллиарда долларов за DoubleClick (фирма, занимающаяся рекламой в интернете, основана в 1996 году), а Microsoft за 6,3 миллиарда долларов приобрела такую же, но менее известную компанию aQuantive (основанную в 1997 году). Всеми уважаемый Journal с его зубрами журналистики, корпунктами, типографиями, множеством зданий и автопарком (всеми активами владела компания Dow Jones) продан за хорошие деньги, но пара без году неделя существующих фирм, специализировавшихся на рекламе в интернете и практически не имевших материальных активов, были проданы за сумму, чуть ли не вдвое превышающую стоимость активов Journal.

Что это – гримасы перегретого рынка виртуальной собственности? Да, в 2012 году Microsoft объявила о выделении 6,2 миллиарда долларов на покупку aQuantive^{267}, но и это еще не все; в том же 2012 году Facebook (сам молодое детище Сети, с неустоявшейся стоимостью) заплатил 1 миллиард долларов за Instagram (компанию из дюжины сотрудников и с нулевым доходом). За эти деньги вполне можно было купить New York Times, Peet’s Coffee, Office Depot или Cooper Tire & Rubber – вот вам лишь несколько сопоставимых по цене компаний.

Доля материальных активов в оценке фирм резко упала во всех отраслях экономики. Удельный вес принадлежащей им материальной базы (фабрики, заводы, офисы, прочие материальные активы) в формировании оценочной стоимости, определяемой в момент выпуска акций или когда фирма выставляется на продажу, неумолимо падает. По оценкам ученых, сегодня от 40 до 90 % рыночной стоимости компании приходится на долю ее “неосязаемых активов”, куда входит все – от патентов и авторских прав до методов управления компанией, бонусов за лояльность и положительной реакции потребителей. Далеко не все из этих неосязаемых активов легко измерить, но это отнюдь не значит, что ученые не пытались это сделать^{268}.

Да, разумеется, некоторые отрасли экономики по-прежнему не обходятся без дорогостоящих операций, таких как бурение нефтяных скважин или строительство авиалайнеров. И целый ряд компаний по-прежнему имеет громадное преимущество в виде доступа к желаемым активам: так, российский горно-металлургический гигант “Норникель” контролирует 30 % мировых разведанных запасов никеля и 45 % платины в Сибири. Но даже в этих отраслях мы наблюдаем возрастающую роль неосязаемых активов. Лоренсо Самбрано, президент CEMEX – мексиканского производителя цемента, ворвавшегося в ряды флагманов отрасли и ставшего глобальным игроком, поведал мне, что “управление знаниями” было решающим базовым фактором, за счет которого компания, поднявшись на международный уровень, смогла соперничать с более крупными и более авторитетными конкурентами. Управление знаниями, “информационные системы, модели предприятий и прочие «нематериальные активы», имеющие большее отношение к знаниям, нежели к цементу”, и определяют успех компании, говорит Самбрано^{269}. Мексиканская CEMEX–еще один пример нового, не чуждого инноваций игрока из страны, не плодящей компаний мирового масштаба, которому удалось сотрясти традиционную структуру власти в старой и чрезвычайно “густонаселенной” отрасли.

Масштаб и совмещение

Логика положительного эффекта масштаба долгое время была аксиомой в мире современных корпораций: чем крупнее производственные мощности, тем меньше расходы на единицу произведенной продукции и тем сложнее мелким конкурентам достигнуть такой структуры издержек и цен, как у больших компаний отрасли.

Той же логикой руководствуются и те, кто возлагает большие надежды на экономию от совмещения, когда навыки и ключевые умения, добытые в одной отрасли, переносятся в другую, где и становятся конкурентными преимуществами в борьбе с новыми соперниками, как имеющимися, так и потенциальными.

Пример – компания PepsiCo, владеющая брендом Gatorade и применившая к нему свои маркетинговые приемы, благодаря чему “спортивный” напиток Gatorade стал одним из основных источников ее дохода.

Организационно логика масштаба и совмещения привела к сохранению в рамках компании определенного количества административных и опорных функций; доверить их кому-либо другому означало бы поставить под угрозу эффективность, точность или соблюдение профессиональных тайн.

Сегодня еще существуют крупные отрасли, в которых необратимый характер потерь и ряд других факторов ведут к появлению больших компаний, склонных к жесткому централизованному управлению. (Возьмите в качестве примера ядерную энергетику с ее передовыми технологиями, вопросами защищенности и безопасности, с первоначальными расходами на то, чтобы выполнить все условия.) Но это все же исключения. Многие из историй об успешном бизнесе приходят к нам не только из тех отраслей, где экономия масштаба менее ощутима, но и из компаний, которые полностью отвергли эту аксиому.

Как следствие, принципы экономии масштаба, совмещения и корпоративной организации нарушаются самыми разными способами, к выгоде еретиков от бизнеса. Рассмотрим это на примере мелкосерийного производства товаров ширпотреба. Испанский производитель одежды компания Zara, которая начинала с кустарного производства по пошиву купальных халатов и только в 1988 году вышла за пределы Испании, в 2007 году по объемам продаж обогнала американского гиганта The Gap. К 2012 году, в разгар глобального экономического спада, Zara по объемам продаж (немногим менее 18 миллиардов долларов) почти на 25 % обошла The Gap. Чуть ранее был посрамлен и европейский конкурент Zara – компания Н&М^{270}. Работающая в универсальном потребительском сегменте индустрии моды Zara (флагманский бренд холдинговой компании Inditex, созданной основателем Zara) больше известна производством мелких партий одежды, чем размещением крупных заказов у других исполнителей (что характерно для компаний-конкурентов). Кроме того, свою стратегию продаж она выстраивает с учетом многочисленных торговых точек, принадлежащих ей за рубежом (в ее владении – более 5500 магазинов в более чем 80 странах)^{271}. Zara нужно всего лишь две недели на то, чтобы смоделировать новый продукт, произвести его и разослать по магазинам, тогда как средний показатель по отрасли – шесть месяцев. Более того, Zara каждый год запускает в производство порядка десяти тысяч новых моделей одежды^{272}. И получается (по крайней мере, в случае Zara), что преимущество оперативности (чуткость к изменениям потребительских вкусов и немедленное реагирование на них) дает производителю гораздо больший выигрыш, чем гигантские партии товаров широкого потребления^{273}. А ведь Zara – всего лишь одна из целого сонма компаний, успех которых кроется скорее в оперативности, чем в размере, что нередко в таких отраслях, где когда-то решающим фактором успеха был именно большой масштаб.