Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила - Роберт И. Саттон

Задача лидера не объяснять или уточнять, а именно создавать смысл. Показателен в этом смысле мой любимый бейсбольный анекдот: в девятом (решающем!) иннинге ключевого матча на вылет при счете у бэттера 3: 2 арбитр колеблется долю секунды, прежде чем засчитать (или не засчитать) решающее очко. Бэттер стремительно разворачивается к нему и рявкает: «Ну же, что это было?» На что судья в ответ рычит: «А ничего! Вот что скажу, то и было!»^[334]

Технология «назад в будущее» особенно полезна лидерам, которые желают что-то изменить, поскольку у них развязаны руки и они вольны трактовать прошлое компании, как захотят. При текучке кадров и постоянном пополнении штата новичками многие из тех, кому адресуются эти интерпретации, не видели компанию, когда она переживала лучшие времена. В годовом отчете Hewlett-Packard перед акционерами говорится, например, что 50 % ее 89-тысячного штата пришли в компанию за предшествующие пять лет. А те, кто знавал HP (или любую другую компанию) в «ее лучшие времена», скорее всего, толком не помнят этих новичков. Человеческая память печально известна своим несовершенством; как бы ни были мы уверены в силе своей памяти, нам свойственно забывать многое, а события, факты и чувства часто запечатлеваются у нас в памяти в порядком искаженном виде. Людям легче запоминать позитивный опыт и позитивные события, чем негативные. Прошлое вспоминается им как более счастливые времена, чем они были на самом деле^[335]. Благодаря этой нашей склонность вспоминать прошлое в розовом свете убедить старожилов компании вернуться к прошлым временам будет проще, чем кажется. Кроме того, благодаря той же склонности проще заручиться помощью старожилов в том, чтобы убеждать других сотрудников, не бывших очевидцами старых добрых времен, что возвращаться назад, в прошлое – эта замечательная штука, раз это самое прошлое запечатлелось в их памяти в таких радужных красках.

Но и это еще не все. Ввиду несовершенства и избирательности человеческой памяти лидер, обладающий силой убеждения, может избирательно фокусировать внимание своих людей на тех эпизодах истории компании, которые отражают его видение, куда она должна двигаться. А все прошлые события, которые противоречат этому видению, он с таким же успехом может «опустить» (или даже очернить). Собственные воспоминания лидера так же искажены, как и у всех других, и он может быть не до конца честен в своей интерпретации прошлого, так что нет особого резона ожидать, что его толкование прошлого будет таким уж точным. Точность эта, в сущности, не всегда так уж важна для лидера компании и самой компании. Хорошо это или плохо, лидера для того и нанимают, чтобы он делал все, что на пользу компании, а гримасы человеческой памяти могут означать, что людей проще убедить вернуться к прошлому, которого на самом деле никогда не было, чем заставлять их делать то, что представляется им новым и незнакомым.

Метод «назад, в будущее» широко применяла Карли Фиорина, чтобы трансформировать Hewlett-Packard, которая в июле 1999 г., когда Фиорина приняла бразды правления, была на грани превращения в «когда-то могущественного производителя железа, утратившего прыть, чтобы угнаться за эпохой Интернета». Сам этот термин, «назад, в будущее», мне впервые встретился в статье о Карли Фиорине в журнале Economist. Hewlett-Packard знаменита тем, что начиналась как «гаражная» компания, когда в 1940 г. ее основали в Пало-Альто двое юнцов Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард^[336]. Многие годы HP служила примером инновационности и предприимчивости, но в последнее время заметно сдала из-за консенсусного принятия решений, расплодившейся бюрократии, внутренних распрей и отсутствия сплачивающей философии или стратегии. Как рассказывал один бывший генеральный управляющий HP, в худшие времена сотрудники компании гордились «злонамеренным послушанием», тогда как прежде традицией было «не повиноваться во имя блага». Если в давние времена Чак Хаус удостоился особой награды на «неуважение и непослушание», поскольку радел о компании, даже если это означало не подчиняться приказам Дэвида Паккарда, то в середине 1990-х гг. некоторые из самых знающих менеджеров взяли за привычку скрупулезно выполнять любые приказы начальства, в особенности если считали, что это будет во вред компании. Это и называли «злонамеренным послушанием», поскольку целью такого поведения было продемонстрировать всем, какой вред можно причинить компании, если исполнять бездарные решения начальников и внедрять неэффективные процедуры.