PIXAR. Перезагрузка. Гениальная книга по антикризисному управлению - Лоуренс Леви

Другим способом снизить риск было найти для Pixar покупателя. Если бы крупный конгломерат захотел купить Pixar, держатели акций Pixar обменяли бы их по этой высоченной цене на акции более крупной корпорации, где получили бы гораздо больше диверсификации. Мы со Стивом много лет время от времени рассуждали о том, что Pixar мог бы однажды быть купленным Disney, но мы никогда не рассматривали это как серьезную возможность.

Но к концу 2005 года я уже был убежден, что Pixar стоит исследовать хотя бы одно из этих направлений. Финансовое давление необходимости производить один блокбастер за другим было огромным, и лопнуть этот шарик не составляло никакого труда. В одну из наших со Стивом прогулок я поднял эту тему.

— Я хотел бы поговорить о ценах на акции Pixar, — сказал я.

— Что ты задумал? — спросил Стив.

— Я думаю, Pixar на распутье, — сказал я. — Его оценка слишком высока, чтобы оставаться стабильной. Если мы допустим всего один промах, один, даже небольшой, стоимость Pixar может в момент обрушиться вполовину, и с ним уйдет половина твоего состояния. — Я сделал паузу и потом добавил: — Мы летаем слишком близко к солнцу. — У нас был невероятный забег, — продолжал я. — Десять лет блокбастеров. Но я думаю, для Pixar настало время использовать непомерно высокую оценку, чтобы диверсифицировать его в другие бизнесы, как это сделал Disney, или…

— Или мы продаем его Disney, — закончил за меня Стив.

— Да, или мы продаем его Disney или любому другому, кто предложит возможность диверсификации и защиты, какую дает ему Disney.

Мы обсудили первый вариант — диверсификацию бизнеса.

— Для диверсификации потребуется расширить управленческую команду Pixar, — сказал я. — Текущая менеджерская команда ориентирована на анимацию. У них нет ресурса и опыта, чтобы исследовать и приобретать другие бизнесы. Нам понадобятся руководители, которые знают, как это сделать, и как генеральный директор найти их должен будешь сделать ты. Между твоими заботами об Apple и заботами о здоровье, не думаю, что это выполнимо.

Очевидно, у Стива не было ресурсов для выполнения этой задачи. В том, что касалось здоровья, было множество причин надеяться на лучшее, однако ему нужно было беречь себя. Он по-прежнему был полностью загружен в Apple — невозможно было взять на себя что-то еще. Комбинация здоровья Стива и фокуса управленческой команды Pixar на анимации подводила нас ко второму варианту: найти для Pixar покупателя, наиболее очевидным из которых был Disney.

— Дай мне немного подумать об этом, — сказал он. — Я услышал твои слова. Может, нам стоит поговорить с Ларри.

Я согласился. Ларри Сонзини еще состоял в совете директоров Pixar. Он помог бы нам проанализировать, что мы можем сделать. Несколько дней спустя мы со Стивом навестили Ларри в его офисе в Пало-Альто. Ему очень понравилась эта идея. Он согласился, что стоимость Pixar как компании достигла астрономических высот, на которых будет трудно удержаться. Он предложил встретиться с Disney и попытаться закинуть удочку.

Человек никогда не знает, не является ли событие, которое, казалось бы, наносит ущерб, частью большой схемы, которую мы не можем увидеть. Полтора года назад, в 2004-м, когда соглашение о совместном производстве, которое я еще давно разрабатывал с Робом Муром, подходило к концу, Стив прервал разговоры с Disney о продлении соглашения. New York Times сообщила: «Осадок нескольких лет раздражающей зависимости и неприязнь мистера Джобса к тому, как ведет дела с Pixar мистер Айснер, могут довести типичные проблемы партнерства до непримиримых разногласий»^[11].

Айснер ответил, что условия, которых требовал Pixar, Disney просто не потянет. Десять лет невероятного успеха, наверное, как ни странно, не сблизили Стива и Айснера настолько, чтобы они смогли продолжать отношения между Pixar и Disney.

Более того, неудачная попытка Айснера найти способ расширить соглашение с Pixar серьезно увеличила давление на него. Рой Дисней (Roy Disney), племянник Уолта Диснея, уволенный из совета директоров Disney в 2003 году, развернул кампанию «Спасем Disney», где критиковал стиль управления Айснера, его лидерские качества и призывал к его свержению. Разрыв отношений с Pixar подбросил в этот костер дров.

Рой Дисней настаивал, что если Disney перестанет быть лидером в анимации, то потеряет свою творческую душу. Айснер не смог выдерживать давление и 9 сентября 2004 года заявил, что уйдет в отставку, когда через два года закончится его контракт. Несколько месяцев спустя, в марте 2005 г., был объявлен преемник Айснера — Боб Айгер (Bob Iger), пришедший в Disney после приобретения АВС в 1996 году как президент ABC Television. В конце октября 2005 года Айснер внезапно отказался от Disney — и от должности генерального директора, и от места в совете директоров, — впервые оставив Айгеру полностью работу. Именно в этот момент мы начали рассматривать возможность продажи Pixar компании Disney.

Если и было подходящее время обсудить продажу или другой тип взаимоотношений, то это было оно. Главный вопрос состоял вот в чем: насколько важна анимация для Айгера? У Disney был процветающий бизнес на телевидении, тематические парки, полнометражные игровые фильмы. Айгер прошел свой путь в АВС и был больше погружен в телевизионный мир, а не в мир полнометражных анимационных фильмов. Было не вполне ясно, что он увидит в анимации: реликт из диснеевского прошлого или важнейшую часть его будущего.

Чтобы найти ответ на этот вопрос, мы организовали встречу с Айгером и Диком Куком (Dick Cook), председателем Walt Disney Studios. Стив уже имел отношения с Айгером в связи с запуском контента Disney в проигрывателе iPod, который должен был быть скоро предъявлен миру. От лица Pixar приехали Стив, Ларри, Эд и я. Мы собрались в конференц-зале в офисе Apple в Купертино, штат Калифорния.

С первого момента начала встречи тон отношений между Pixar и Disney изменились. Ушли домысливания и маневрирование, которые определяли отношения Стива с Айснером. С Айгером здесь не было ни игр, ни политики, ни позирования. Он был умным, открытым и прямолинейным. Это было самое позитивное общение за десятилетие на таком уровне.

Стив сразу же проникся к Айгеру симпатией, которая перерастет в тесное сотрудничество и дружбу. Кроме того, Айгер четко дал понять, что анимация очень важна как для него самого, так и для Disney. Он сказал, что считает ее душой и сердцем компании, и в понимании Disney ее возвращение было их главной задачей. Айснеру не обязательно было быть с нами таким откровенным. Чем больше он говорил о том, насколько Disney нуждается в анимации, тем больше левериджа приобретал Pixar. Но это был его стиль. На Стива он действовал магически.

— Мне он очень понравился, — сказал Стив после встречи. — Ребята, что вы думаете?

— Айгер понимает Pixar, — сказал Ларри, — и хочет его использовать для перестройки Disney. Это фантастика.