Методы спецназа для руководителей - Игорь Москалев

2. Сократите количество своих непосредственных подчиненных до семи человек[13 - Это достаточно известное правило, сформулированное американским психологом Джорджем Миллером. Он обнаружил, что среднестатистический человек обычно может одновременно удерживать в голове не более 7 ± 2 объектов.]. Если в вашем непосредственном подчинении находится более семи человек, то имеет смысл объединить несколько функциональных направлений в одно.

3. Создавая новые сетевые структуры, сохраняйте субординацию.

4. Четко определите ответственность каждого.

5. Укрепляйте дисциплину.

6. Лучшая структура – это та структура, которая помогает вам решать поставленные задачи.

Каналы коммуникации и организационная структура

Организация – это коммуникативная система, поэтому организационная структура определяет порядок взаимодействия сотрудников при решении рабочих задач. Структура и каналы коммуникации должны содействовать соблюдению субординации и укреплению дисциплины

Рассмотрим действие этого правила на примере ситуации, в которой оказалось подразделение спецназа во время боевых действий в Афганистане.

Рота спецназа ночью заняла позицию на высоте, минеры заминировали прилегающую территорию, оставив один проход. Днем на глазах у противника на позицию с вертолета высадилась группа с тяжелым вооружением. Моджахеды, видимо, подумали, что на высоте может находиться человек 10, и стали выдвигаться по направлению к ней. Душманов было так много, что они, подрываясь, проделали «коридор» в минном поле, и начался бой на дистанции 20–30 м. Командир подразделения вызвал авиацию. Вертолеты, прибывшие первыми, кружили над позицией бойцов настолько высоко, что не могли увидеть ни сигнального дыма, ни ракет. Обстановка была крайне напряженной. Командир роты управлял боем, сам вел огонь и пытался корректировать авиацию, которая летала в «стратосфере». Рядом лежал боец, которого контузило взрывом, и это еще не весь перечень событий того дня. После того, как ротный сказал: «“Воздух”, я – “Москва”, спустись ниже», – заместитель командира бригады, который инспектировал это подразделение и слышал все переговоры в эфире, находясь в безопасном месте, сам вышел на связь и высказал командиру роты буквально следующее: «Ты нарушаешь правила радиообмена, называешь его на “ты”, а он тебе в отцы годится». Наверное, этот «инспектор» лично знал вертолетчиков, о которых говорил, но речь о другом. Видимо, желая показать свое участие в операции, заместитель командира бригады нарушил субординацию, сделав замечание непосредственно командиру роты, а не его начальнику – командиру батальона. Более того, в ситуации боя такое вмешательство создало дополнительные трудности.

Прилетевшие позднее другие вертолеты вели огонь с предельно малой высоты и существенно облегчили работу спецназа.

Структура определяет уровни ответственности и потоки коммуникации. Однако некоторые руководители пытаются лично управлять всеми процессами в организации. Такой подход опасен прежде всего тем, что демотивирует ответственных сотрудников, и не позволяет оперативно реагировать на ситуацию.

Основная цель лидера заключается в том, чтобы проводить изменения посредством организационных усилий и сотрудничества с другими людьми, а не в том, чтобы один человек командовал всеми остальными, как предписывает модель формального руководства.

Для того чтобы каждый сотрудник мог самостоятельно принимать решения в рамках своих полномочий и руководители могли доверять своим подчиненным, система должна действовать как единый организм. Поэтому в спецподразделениях происходит непрерывное взаимодействие сотрудников на всех уровнях служебной иерархии. Спецназовцы должны иметь четкое представление о конечной цели операции и своевременно получать информацию о важных изменениях. Для такой синхронизации в практике западных спецподразделений используется система совещаний, а также осуществляется масса неформальных мероприятий.

Так, в британской SAS[14 - Special Air Service (SAS) – особая воздушная служба, специальное подразделение вооруженных сил Великобритании.] сложилась давняя традиция проводить последний вечер рабочей недели вместе с сослуживцами. В ходе таких встреч бойцы могут открыто обсудить имеющиеся в подразделении проблемы и обратить на них внимание руководителя. Аналогичная практика существует и у американских «морских котиков»[15 - «Морские котики» (Navy SEALs) – подразделение Сил специальных операций ВМС США.].

Эти инструменты хорошо работают и в бизнесе. После того, как в отделе конструкторов одного коммерческого предприятия ввели регулярные совещания по результатам дня, повысилась управляемость работ в подразделении. При этом резко сократились потери, включая время на «разбор полетов». Ранее несогласованность действий дизайнеров и технологов часто приводила к тому, что многие часы оказывались потраченными впустую. Нередко возникали ситуации, когда дизайнер успевал спроектировать новые образцы, а потом выяснялось, что технологи не смогут реализовать его предложение.

Насколько мне известно, в наших профессиональных подразделениях подобные встречи не практикуются. А как много интересного могли бы услышать командиры! На мой взгляд, следует регулярно проводить так называемый общий сбор – командную встречу, в ходе которой подчиненные могут сообщить командиру подразделения о любой возникшей проблеме или идее, заслуживающей, по их мнению, внимания. Командир оставляет за собой право переадресовать этот вопрос члену команды, который лучше всех может с ним справиться. Но он специально отводит время в своем очень загруженном графике на то, чтобы выслушать каждого члена команды и отреагировать на его вопросы или жалобы.

Руководители, эффективно использующие этот метод, в награду получают поддержку высокомотивированных членов команды. Это помогает им постоянно держать руку на пульсе своей организации, своевременно получать полную информацию и всегда быть готовыми справиться с нынешними и будущими проблемами.

К сожалению, некоторые командиры организуют только связь между своим подразделением и вышестоящим командованием. Таких начальников подчиненные почти не видят. Как-то офицер одного подразделения пошутил, проходя мимо кабинета командира: «Я, конечно, могу ошибаться, но мне кажется, что там кто-то есть».

Организация должна создать условия, позволяющие каждому сотруднику самостоятельно принимать решения в рамках своих полномочий. Для управления командой не подойдет принцип «разделяй и властвуй». Примером его реализации может быть поведение менеджера проекта, который сознательно не доводит полную информацию до своих подчиненных, чтобы не утратить авторитет незаменимого сотрудника в глазах шефа и не дать себя обойти какому-нибудь способному специалисту. Пределы роста такой компании определяются исключительно амбициями «талантливого» карьериста.

Встречаются организации, в которых сама возможность получения дополнительного профессионального образования определяется статусом сотрудника или его «приближенностью» к руководству. Внутренняя профессиональная конкуренция трансформируется в борьбу за ресурсы развития. Такая система рано или поздно начинает деградировать. Нарастает внутренняя напряженность, резко увеличивается текучесть кадров, падает мотивация сотрудников.