Цель-2. Дело не в везении - Элияху Голдратт

— Вот как. Ну и прохвост!

— Но потом мы подумали, что если использовать этот аргумент, то намного умнее обратиться к отцу Герби. Ты же знаешь, что Герби иногда удается уговорить отца дать ему какой-нибудь из его драгоценных экземпляров, и, как понимаешь, бывает, что последующий ремонт обходится ему в кругленькую сумму.

— То есть вы решили, что потребность его отца в обещании не просить у него машину намного выше, чем моя? — с облегчением спрашиваю я. — Ну, и вы пошли к нему? Что было дальше?

— У его отца была идея намного лучше. Он уже купил этот «кадиллак» и основные запчасти. Так что он предложил нам просто восстановить его. Конечно, он сначала заставил Герби клятвенно пообещать, что тот никогда больше даже не заикнется ни о какой из остальных коллекционных машин.

— Ну а ты что с этого имеешь?

— Во-первых, до того как уеду в университет, я буду им пользоваться на равных с Герби. Кроме того, если мы сможем привести его в порядок и он нормально отходит двадцать пять тысяч, его отец пообещал мне тысячу долларов. Тогда мне в университете не надо будет тратить свои деньги, я могу не трогать бабушкин подарок. Как тебе это нравится?

— Мне это нравится. Мне это очень нравится.

— В общем, пап, ты помог мне дважды, — подводит итог Дейв. — В первый раз — с «негативными ветвями», что привело Герби к такому красивому решению вместо того фиаско, чем это все закончилось бы. И во второй — когда объяснил разницу между восприятием стоимости продукта.

— Отличная работа, Дейв. Ты действительно прекрасно применил на практике то, о чем мы говорили. И не только. Ты пошел на шаг дальше. Когда я рассказывал тебе о разнице в восприятии стоимости продукта поставщиками и рынком, я говорил о ситуации, когда фирмы продают рынку продукцию на постоянной основе. А ты применил этот подход к одной специфической ситуации. И ты прав. Этот подход годится для каждого конкретного случая. Если подумать, это должно срабатывать для каждой отдельной сделки.

— Включая продажи твоих фирм? — подпрыгивает Дейв. — Каждая из них — это же отдельная сделка.

— Нет, — отвечаю я. — Здесь правила определены жестко.

— Какие правила? — хочет знать Дейв. — Как определяется стоимость фирмы?

— Это довольно сложно, но в двух словах ты смотришь на чистую прибыль фирмы, умножаешь ее на коэффициент доходности по акциям для этой отрасли и получаешь неплохую отправную точку. А еще стоимость фирмы зависит от капитала, которым она владеет. Это может изменить картину.

— Но это все основано на восприятии стоимости фирмы поставщиком, — настаивает Дейв. — Вы же рассматриваете фирму только саму по себе. Это то же самое, что рассматривать продукт сам по себе, а не потребности покупателя. Разве не так, пап?

— В чем-то ты, конечно, прав, Дейв. Но это делается именно так.

— Необязательно, — подключается к разговору Джули. — Как ты сам рассказывал, в случае с фирмой Стейси было по-другому.

Я думаю над тем, что она сказала. А она права. Если рассмотреть Pressure-Steam отдельно, то его стоимость очень невелика. Но если взять конкретного покупателя — в данном случае конкурента Стейси — то, с учетом его потребностей, стоимость фирмы Стейси оказывается в четыре раза выше.

Я поднимаю на нее глаза.

— Ты права, Джули. Может быть, у нас неверный подход. Может быть, мы можем получить намного больше за фирмы Пита и Боба, если посмотрим на потребности потенциальных покупателей. Но что я знаю об этих потребностях? Ничего.

— Кто их потенциальные покупатели?

— Для Пита — это большие типографии. Что касается I Cosmetics, спектр потенциальных покупателей намного шире. Брендон и Джим знают все в деталях. Нужно будет поговорить с ними.

— Алекс, — не успокаивается Джули, — ты тоже должен что-то знать о печатной отрасли. Ты же в прошлом году провел в типографии Пита тьму времени.

— Да, но…

Она смотрит на меня:

— Ну?

— Вообще-то, когда я получил фирму Пита, она была довольно типичным представителем отрасли, — соглашаюсь я.

— Что это значит?

— Все было направлено на экономию затрат. И расчет производился не на основе действительных операционных затрат, а на основе производственных издержек. Можешь представить себе результаты. Я рассказывал об этом миллион раз. В это трудно поверить, но практически вся отрасль работает по этому принципу. Вот почему я боюсь продавать их тому, кто тут же вмешается в то, каким образом Пит управляет своей фирмой.

Мне нравится говорить о его типографии. И уж если я начал, остановить меня трудно.

— Эта типография сейчас просто красавица. В любом аспекте: по качеству, по тому, как они выполняют заказы и насколько быстро предоставляют клиенту все, что бы тот ни захотел. А самое главное, со своим нетрадиционным подходом к рынку она будет очень прибыльна. Уже в этом году. И даже сказать «очень прибыльна» недостаточно. Они достигнут того, о чем никто в их отрасли даже не мечтает. Я тебе так скажу, Джули, с любой точки зрения, это модель. Модель того, как нужно управлять фирмой. Я ими действительно горжусь.

— И заслуженно, — улыбается мне Джули.

— А что, никому на рынке не нужна такая хорошая модель? — интересуется Дейв.

— Ты хочешь сказать, — медленно говорю я, — что их надо продавать, исходя не из финансовых критериев, а из того, что их можно использовать как модель в их отрасли? Интересная мысль.

— Алекс, — подключается Джули, — я думаю, Дейв может быть прав. Ты говоришь, что фирмы тратят большие деньги на определение ориентиров в конкуренции и сопоставление с ними своих продуктов и процессов. А что может быть лучше, чем иметь в собственном хозяйстве фирму, показывающую небывалые результаты?

— Точно, — моя мысль летит. Я развиваю эту идею дальше:

— Все тратят бешеные деньги на консультантов. А в своей отрасли Пит и его люди лучше любых консультантов. Они не только понимают, что надо делать. Они это уже сделали.

— То есть они могут быть учителями, — заключает Шэрон. Они все смотрят на меня.

— Дайте-ка разобраться, — размышляю я вслух. — Для большой типографии, и я говорю о действительно большой фирме, типография Пита может стать источником сдвига парадигмы в организации работы. Она уже сегодня является прекрасной моделью того, как планировать и контролировать печатные операции исходя не из парадигмы учета производственных издержек, а из того, что действительно имеет смысл с точки зрения краткосрочного и долгосрочного эффекта на конечный результат. Его типография — это выдающийся пример того, как организовать работу дизайнерского отдела. Ту работу, на которую в других фирмах уходят недели, Пит делает за несколько дней и без особых усилий. Но самое главное, они знают, как разработать уникальные маркетинговые подходы. Они могут одновременно быть и отраслевым ориентиром, и школой, и консультантами.