Как наказывать подчиненных. За что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента. Уникальное практическое руководство, не имеющее аналогов - Александр Фридман

Пример из практики

В одном консалтинговом проекте я временно занимал должность исполнительного директора компании. В проект корпоративных преобразований входило и обучение руководителей. После семинара по делегированию я раздал участникам персональные задания: проанализировать свою работу, выявить то, что должны были бы выполнять подчиненные и провести передачу дел. Для выполнения всех этих действий руководители получили на семинаре соответствующие методики. Руководитель одного из департаментов застрял на последнем этапе — передаче дел. По согласованию со мной сроки передачи дел несколько раз переносились, и всегда по объективным причинам. Но вы уже знаете, что в соответствии с правилом «1-2-3-4» (первый раз — случайность, второй раз — тенденция, третий раз — закономерность, четвертый раз — традиция, см. главу 4) два события, одинаковых по сути, но разных по причинам, следует считать тенденцией, а то, что представляют причиной, скорее всего, является поводом. Мне же нужно было вскрыть внутреннюю, настоящую причину. К тому времени я уже составил себе представление об этом человеке и его ценностях, поэтому во время разговора с ним спроСил:

— Насколько для вас важно ощущать себя порядочным человеком?

Вопрос зацепил моего собеседника, и в ответ я услышал длинный рассказ о жизни, воспитании, принципах и многом другом. Я пишу об этом без капли иронии, просто вынужденно упрощаю и сокращаю описание реального разговора. После того, как рассказ был окончен, я задал другой вопрос:

— Кем следовало бы считать человека, который выполняет низкоквалифицированную работу, получая заработную плату за высококвалифицированную работу?

Когда этот руководитель задумался, я задал второй вопрос:

— Насколько справедливо было бы назвать такого человека вором?

Это привело буквально к взрыву, и вы понимаете, почему: жизненное кредо этого человека было сопоставлено с его действиями и рассмотрено под другим углом. Пытаясь «выйти из захвата», руководитель стал рассказывать мне о том, как много времени он проводит на работе, на что я, выслушав его, спросил:

— Вы мне рассказываете, что воруете сверхурочно, да еще и в выходные дни?

Трансформации не произошло, и разговор на этом не был закончен. Мы обсудили сроки и методы анализа рабочей нагрузки руководителя, после чего этот человек при моей поддержке сам выделил те задачи, которые необходимо было делегировать подчиненным. Но этого бы не случилось, если бы я не предложил ему рассмотреть ситуацию с точки зрения нравственности (вернее, безнравственности) его поведения. На этом примере я в сокращенном и упрощенном виде показал вам практическое использование описанных выше методик.

Так вот, подчиненному хочется казаться самому себе хорошим и не хочется выглядеть плохим. Поэтому его «когнитивный калейдоскоп» показывает ситуацию и не полностью, и с нафантазированными дополнениями, и под нужным человеку углом. А руководитель с помощью вопросов и коррекций должен ему эту картинку дорисовывать, очищать от необоснованных включений и разворачивать правильной (с точки зрения системы координат) стороной. Гарантирую — будет интересно. Приготовьтесь к тому, что сотрудник будет приводить самые настоящие детские отговорки и постоянно «как бы» забывать о важных элементах системы координат (чаще всего забываются принципы «Уперся — сообщи» и «Не умножай сущности»).

Типичной ошибкой будет попытка «читать мораль». Руководитель начинает некую проповедь, а подчиненный делает вид, что внимает и осознает. А о чем он думает на самом деле? Вспомните, о чем вы думали в такой ситуации. Наверняка вы либо наслаждались потугами начальника, сохраняя на лице подобающее выражение, либо задавались вопросом «Ну когда же ты заткнешься?», либо вас это вовсе не задевало, и вы руководствовались поговоркой «мели, Емеля, твоя неделя». Но рискну предположить, что от осознания, раскаяния и желания исправиться вы были далеки. Проповедь, будучи искусно произнесенной, подействует только на истинно верующего.

На самом же деле чтение морали вовсе не является борьбой, а, наоборот, позволяет каждому оставаться в своей роли и вообще не мешать друг другу. Очень удобно: руководитель транслирует, подчиненный внимает. Никакого конфликта нет. Наконец, запал руководителя иссякает, и он завершает встречу набором риторических вопросов или неким напутствием. Все, подчиненный свободен, а руководитель остается с чувством выполненного долга: вот, мол, как я его отчитал! Толку же — никакого.

Для того, чтобы подчиненный прошел через нужную цепочку ощущений, мы должны запустить его внутренний диалог, рефлексию, а для этого нужны не тексты, а вопросы. Именно вопросы заставляют искать ответы и потому начинать думать. При этом нужно быть готовым к тому, что в ответ на ваши вопросы подчиненный может сначала выдвигать так называемые ложные возражения (в просторечии — «дешевые отмазки»). Например, на вопрос о причине опоздания может последовать ответ «Проспал». Это — первая «тарелочка» для стрелка на стенде.

Цель таких «отмазок» — защитить мозг от пересмотра своих стереотипных подходов, измотать «стрелка» и, может быть, спровоцировать его на чтение морали или на переход в роль Бунтующего ребенка или Родителя — чисто рефлекторный и древний как мир механизм защиты. Вопросы же следует задавать исключительно из позиции Взрослого и вытаскивать в нее собеседника, так как только в этих позициях и возможен адекватный диалог. Но подчиненному этого не хочется, поэтому он будет пытаться провоцировать вас «отмазками», сменами темы разговора или ее расширением, действиями из позиции «детских» субличностей, добиваясь вашего отхода от линии поведения Взрослого и ища подходящий повод для обиды. А обида, как мы уже видели, — отличный предохранитель, позволяющий ничего в себе не менять и возложить всю ответственность на обидчика.

Именно сейчас и началась борьба. Вы не должны все время искать «волшебное слово», после которого у подчиненного наступит просветление и столь желанная трансформация, а спокойно встречать и блокировать все его увертки и выпады. Для этого все время удерживайте в поле зрения свою цель и суть происходящего. Прочитать описание методики наказания недостаточно, нужно осмыслить ее, хорошо запомнить и научиться применять. Не получится наказывать подчиненных, подглядывая в конспект: то, что казалось очевидным в процессе изучения методики, забывается во время ее использования, особенно во время поединка, и тогда борьба может перейти в войну. Следуя определению Владимира Константиновича Тарасова, целью борьбы является перемещение противника, а если борьба социальная — изменение или сохранение ролей. Война же ведется для уничтожения, и в какой-то момент при очередном «ходе» собеседника наше терпение может лопнуть, произойдет подмена цели, и вместо наказания мы приступим к «уничтожению», обострив интонации и используемую лексику. Подчиненный, не желая подвергаться такому давлению, откажется от активного сопротивления и сделает вид, что со всем согласен. Мы же будем пребывать в иллюзии, что преподали ему серьезный урок. А иногда мы, будучи не в силах выдержать позицию взрослого и связанное с ней жесткое противостояние, переходим к гораздо менее напрягающему обе стороны чтению «морали». На самом деле и в том, и в другом случае мы проиграли, так как не смогли оказать на сотрудника нужного нам влияния. Проанализируйте свои «схватки» и вспомните, не случалось ли с вами такой метаморфозы.