Лабиринт: искусство принимать решения - Павел Мотыль

Несмотря на относительную молодость, Уэлч, который проработал в GE уже более двадцати лет, не понаслышке знал о сильных и слабых сторонах компании. Он видел, что преобразования, начатые Джонсом, были лишь верхушкой айсберга, и развитие компаний зависит от дальнейших изменений. Уэлч рассуждал просто: несмотря на громадные размеры (к началу 1980-х годов во всех филиалах компании из разных отраслей работало более 400 тысяч сотрудников), GE должна была стать такой же динамичной, как небольшая компания, а для этого требовалось, чтобы ее сотрудники мыслили подобно предпринимателям и строго ориентировались на потребности клиентов. За манеру управления Уэлча прозвали Нейтронным Джеком, намекая, что он, подобно нейтронной бомбе, затрагивает лишь живое, оставляя здания и технику: к 1985 году за счет ликвидации множества промежуточных уровней управления и выравнивания структуры организации общая численность сотрудников сократилась на четверть – до 299 тысяч человек. Параллельно с этим Уэлч ввел новое (весьма спорное, по мнению многих) управленческое правило – «сортируй и выбрасывай», согласно которому, независимо от успешности подразделения, 10 % наименее эффективных сотрудников регулярно увольнялись и заменялись кандидатами из кадрового резерва. Одержимость Уэлча лидерством распространилась и на внешнюю рыночную среду. Так, в 1980-е годы он провел беспрецедентную «распродажу» всех бизнес-единиц, которые либо не были, либо не имели шансов стать лидером в своей отрасли. Благодаря такому подходу некогда преуспевающий, но неповоротливый гигант преобразился в огромную, динамически развивающуюся организацию, стремящуюся занять лидерские позиции во всех сферах своей деятельности. Примечательно, что не был забыт и вопрос качества, столь часто страдающий в результате подобных радикальных преобразований. Начиная с 1995 года Уэлч стал последовательно применять в GE концепцию Шести сигм, разработанную Motorola для уменьшения количества ошибок. Внедрение этой системы в масштабах столь крупной организации стоило не только огромного количества времени и сил, бесчисленных тренингов и семинаров по переориентации на удовлетворение потребностей клиента, но также означало серьезную проверку качества работы самого лидера и лояльности сотрудников.

Предпринятые Уэлчем меры отразились не только на росте прибыли компании и повышении качества услуг, но также и на отношении к своему делу сотрудников компании. Как отметил один из управляющих банка Morgan Stanley Дин Уиттер, GE не только добились поразительного прироста качества своих услуг, но и сумели выработать надежную схему дальнейшего развития. Сперва казалось, что благодаря нововведениям удалось избавиться от некоторых проблем, однако через какое-то время они могли появляться снова. Но благодаря внедрению Шести сигм^[121]ведущие специалисты компании продолжали спокойно и ответственно работать в соответствии с намеченным планом. Вместе с тем характерной чертой менеджмента GE стало привлечение к процессу принятия решений как менеджеров, так и специалистов. Уэлч не сомневался, что ничто так не мотивирует людей, как сознание своего соавторства и содействия удачной идее.

GE стремительно развивалась, прибыли росли, и Уэлча начинали поддерживать даже те, кто ранее критиковал его жесткий подход. Но в 1990-е годы Нейтронный Джек вовсе не почивал на лаврах, без устали изыскивая новые способы развития компании. GE скупала ведущих игроков в интересующих ее сегментах рынка, параллельно избавляясь от собственных малоэффективных или обреченных начинаний.

К началу 1980-х годов акции GE на рынке торговались по цене 1 доллар за штуку. Когда спустя почти двадцатилетнюю эпоху правления шестидесятипятилетний Джек Уэлч ушел в отставку, цена акции GE составляла 50 долларов. Рыночная капитализация компании, составлявшая некогда 12 миллиардов долларов, достигла к августу 2000-го рекордных 596 миллиардов. Как только было объявлено об уходе Уэлча, стоимость компании упала до 400 миллиардов долларов.

Не менее любопытная история имела место и в другой американской корпорации, долгое время олицетворявшей успех и процветание; начавшаяся черная полоса была прервана появлением выдающегося лидера, возродившего компанию почти что из пепла. Оказавшись в глубоком кризисе, она пережила удивительную историю перерождения под руководством выдающегося лидера.

В начале декабря 2016 года я прилетел в Феникс для участия в программе Маршалла Голдсмита «100 тренеров». Мне и в голову не приходило, что грядущий уикенд перевернет мои представления о принципах управления. Я предполагал, что впереди просто несколько загруженных познавательной информацией дней, которые я проведу в компании с интересными людьми. Но к тому, что произошло в субботу 3 декабря, я был не готов совершенно. В этот день мы познакомились с Аланом Малалли, который и поведал мне историю, с ног на голову перевернувшую все мои представления о роли лидера в организации.

Алан Малалли родился вскоре после окончания Второй мировой войны в Окленде, штат Калифорния. Окончил Канзасский университет, а затем Массачусетский технологический институт (MIT). Большую часть своего карьерного пути Алан прошел в Boeing, добившись там немалых успехов. Однако особого внимания заслуживает его деятельность в период с 2006 по 2014 год. Взявшись за, казалось бы, безнадежное дело спасения аутсайдера рынка, он не только вывел Ford Motor Company в лидеры, помог благополучно справиться с рецессией и пережить разрушительный финансовый кризис 2008 года, но и сумел единственным из «Большой тройки»^[122] возвратить в государственную казну средства, выделенные компании для удержания на плаву. Впрочем, появление Алана в компании не вызвало в ее руководстве никакого энтузиазма: когда Уильям Клей Форд – младший, правнук Генри Форда, объявил, что его преемником на посту президента и генерального директора компании станет человек, всю жизнь проработавший в «Боинге», все еще больше уверились, что конец компании близок. Проблем у Ford было множество: убытки профильного направления за 2006 год составили целых 17 миллиардов долларов, а глобальный экономический кризис, разразившийся спустя еще два года, чуть было не прикончил компанию. Так как же из аутсайдеров Ford, совершив невозможное, вдруг вырвался в лидеры? Конечно же, благодаря радикальной смене курса: полной реструктуризации подвергся весь портфель брендов компании, была проведена последовательная смена управленческого состава, приняты меры по снижению затрат, проведены переговоры с профсоюзными организациями, а практически все активы компании были заложены на сумму свыше 23 миллиардов долларов… И тем не менее залогом успеха Ford стал именно Алан Малалли. Полученный от Алана бесценный урок лидерства я решил изложить в виде пяти лаконичных тезисов: