Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников - Александр Фридман

«Многозадачность» – разрушительная привычка. Такой режим вызывает иллюзию суперпродуктивности, а на самом деле резко снижает качество решений и неоправданно увеличивает продолжительность выполнения работы.

• Поручение не по адресу. Поручая с ходу, руководитель повышает вероятность ошибочного выбора исполнителя. Подчиненный может быть перегружен, не обладать знаниями или опытом. Такие проблемы могли бы быть учтены при обсуждении приоритетов или же благодаря добавочной детализации поручения. Если бы был выбран другой подход.

• Подчиненный не зафиксировал поручение. При делегировании с ходу сотруднику может быть неудобно или невозможно зафиксировать все детали либо вообще сам факт поручения. К примеру, только раздался звонок руководителя – а такой звонок нужно принимать, – и сразу в телефоне слышна диктовка. Примерно на третьей минуте возникает понимание, что надо бы все записать, но часть информации уже потеряна. Или сотрудник в неподходящем для записи месте, в туалете или за рулем автомобиля. Мало кто потом будет готов вылавливать босса и просить его все повторить. Во-первых, тех, кто любит делегировать на ходу, поймать не так просто, во‐вторых, не каждый готов вызывать вероятные негативные эмоции. Поэтому на вопрос: «Все ли понятно?» следует оптимистичный ответ: «Да!» Если же руководитель дает задание при случайной встрече, то не предлагает записать, а обычно удовлетворяется ритмичными кивками сотрудника, ошибочно принимая их за свидетельство полного понимания.

• Поручение «с перчиком». Руководитель, желая мотивировать сотрудника и – с учетом режима «с ходу» – не расставив приоритеты, может заменить их словом «срочно». Но от того, что множество поручений промаркированы как срочные, у сотрудника не появляется дополнительных ресурсов: лишней пары рук или резервов времени. Поэтому он либо быстро перестанет обращать внимание на приоритеты босса и будет опираться на свои интересы или суждения, либо запутается и увеличит «незавершенку».

• Не были оговорены полномочия. Без обсуждения полномочий самостоятельная работа невозможна. В режиме «с ходу» обсуждать их затруднительно, так как и у руководителя, и у подчиненного представление о задаче весьма туманное. Поэтому сотрудник или начинает дергать руководителя согласованиями, или просто делает то, что считает нужным. И последствия этих двух сценариев – с точки зрения избыточности всех видов издержек и точности выполнения – негативные. Рекомендую учесть: полномочия могут делегироваться руководителем или запрашиваться сотрудником, но никак не могут быть им присвоены.

• Фонтан поручений. У подчиненных есть основная работа. В дополнение к ней на их головы постоянно сыплются новые задания, которые как бы не считаются. Но их итоговый объем часто превышает основную занятость, что приводит к ресурсному конфликту. В итоге, сотрудники могут получить «прививку» от планомерной работы. Что толку начинать что-то делать, если в любой момент из любого канала может поступить новое распоряжение? В качестве защиты от хронофага формируется культура «Не спеши приступать, поступит новая команда». Кроме того, возникает синдром гурмана: специалист получает возможность выбирать те поручения, которые ему по различным причинам более интересны, менее трудны, или же вообще не выполнять задание полностью, а делать только то, что больше всего нравится. В случае же претензий руководителя ему предъявляется весь список поступивших дел с очевидным превышением доступных ресурсов и с объяснением, почему в итоге ничего толком и не сделано.