Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила - Роберт И. Саттон

Проанализировав все эти исследования, я могу предположить, что если вы не можете решить, какому из новых проектов отдать предпочтение, исходя из их объективных достоинств, выбирайте те, которые будут разрабатываться самыми преданными, самыми целеустремленными «еретиками». При этом следует отдавать себе отчет, что из-за их настойчивости и бескомпромиссности руководить ими – задача не из простых. Приготовьтесь к тому, что от них не добьешься ответа, чем и почему они занимаются, а можно напороться и на грубость. А своей нетерпимостью к критике и здоровому скепсису они способны нажить себе немало врагов среди тех, кто хитростью или обманом попробует атаковать их идеи.

Экстравагантная идея, обсуждаемая нами в этой главе, таит в себе еще несколько каверз. Когда пророк убедителен, он способен вдохновить людей и компании посвятить немало энергии разработке его идей, неважно, плохи они или хороши. Посмотрите на Боба Гэлвина, в прошлом гендиректора Motorola. Сегодня ему воздают должное как человеку, который сделал Motorola той выдающейся компанией, какой она является сегодня. Это Гэлвин самонадеянно толкал компанию выйти из телевизионного бизнеса и всецело сосредоточиться на микропроцессорах и всевозможных компьютерных технологиях, настаивая, что в этих направлениях у нее есть перспективы роста. И оказался прав. Гэлвин был как нельзя убедителен, доказывая, что Motorola способна достойно ответить на вызов японских конкурентов, если повысит качество собственной продукции. Многие в компании сочли Гэлвина безумцем, когда он настаивал, что следует потратить 1,5 % базового заработка работников на повышение квалификации тех, кто непосредственно производит продукцию. И снова Гэлвин оказался прав. Между 1986 и 1991 гг. Motorola сэкономила себе более $2 млрд и завоевала престижную премию качества Малкольма Болдриджа.

В середине 1990-х Гэлвин с такой же непреклонностью настаивал, чтобы компания выделила гигантские ресурсы на проект глобальной системы спутниковых коммуникаций Iridium. Проект предполагал запуск группы низкоорбитальных спутников, которые создали бы непрерывную зону покрытия и позволили бы обладателям мобильных телефонов поддерживать связь, в какой бы точке мира они ни находились^[213]. Компания, отпочковавшаяся от Motorola и получившая название Iridium, создала сеть спутниковой связи, которая действовала на протяжении 474 дней и несла колоссальные финансовые потери. Авторы проекта планировали, что к 2000 г. число пользователей достигнет 1,6 млрд человек, но на деле их число не превышало 30 000. В августе 1999 г. Iridium объявила себя банкротом и закрыла сервис в марте 2000 г. Вера в непогрешимость решений Боба Гэлвина помогала компании десятилетиями пользоваться репутацией инновационной. И хотя в целом компания и ее акционеры прекрасно чувствуют себя финансово с тех пор, как Боб Гэлвин заступил на свою трудовую вахту в Motorola, у их веры в него имеется своя цена: из-за провала Iridium компании пришлось списать в убыток $2,5 млрд инвестиций, вложенных в проект, а провал одноименного стартапа обошелся еще в $5 млрд.

Но по крайней мере руководству Motorola хватило здравого смысла свернуть Iridium и не тратиться попусту на этот провальный проект. Зато некоторые, истово верящие в правильность собственных идей, не способны уловить момент, когда следует отказаться от них по причине их полной и явной бесперспективности. Инженер-изобретатель Пол Мёллер потратил все свои средства и целых 32 года жизни на попытки сконструировать Skycar^[214]. Skycar – летающий автомобиль, «теоретически способный вертикально подняться в воздух над крышами домов, а затем взмыть еще выше»^[215]. Непоколебимая уверенность в успехе и страстная увлеченность Мёллера помогли ему выжать из инвесторов миллионы долларов. Он вложил в проект и немало собственных миллионов. В свое время у Мёллера имелся успешный бизнес по производству глушителей к мотоциклам, его компания называлась Supertrapp и имела годовой оборот в $5 млн. Он продал этот бизнес, чтобы вложить вырученные средства в проект Skycar. Как он пояснил, «что бы я ни делал в жизни помимо разработки летающего автомобиля, я делал ради того, чтобы добыть деньги для этого автомобиля»^[216].

На момент написания этой книги дела обстоят так: Мёллер заявляет, что близок к тому, чтобы представить рабочий прототип летающего автомобиля (хотя срок испытаний то и дело отодвигается) и уже принял задаток в размере $5000 от сотни желающих. Правда, он допускает, что даже если прототип покажет себя хорошо, ему понадобится еще как минимум $45 млн на доводку, прежде чем можно будет начать производство Skycar, однако инвесторов пока у него нет. Настойчивость и упорство Мёллера впечатляют, но не будем забывать, что на протяжении 32 лет Skycar только и делал, что поглощал финансовые средства, не принося никакой отдачи. В этом и состоит проблема с чрезмерно самонадеянными лидерами и изобретателями: они способны убедить множество народу – не исключая и самих себя – в необходимости вложить кучу времени и денег в разработку идеи, даже если надежда, что идея «выстрелит», призрачна или вовсе отсутствует.

А вот и еще одна загвоздка с экстравагантной идеей № 7: она намекает, что притворство и даже бесчестные действия способны стимулировать инновации. Как я показывал выше, если имеются обоснованные сомнения в успехе проекта или начинании какого-либо сотрудника, самое лучшее, что может сделать руководитель, чтобы повысить степень инновационности компании, – это транслировать непоколебимую убежденность, что все получится. А если у кого-то из сотрудников возникают трудности, самое лучшее – убедить их, что это явление временное и что в конечном итоге дело обязательно увенчается успехом. Оптимизм такого рода обычно приветствуется, недаром Джон Гарднер провозгласил, что «первейшая функция лидера – поддерживать пламя надежды». Но иногда «поддерживать пламя надежды» означает вводить в заблуждение себя и других, агитировать оптимистов поддержать вас в деле, которое скорее всего обречено на провал.

Стремясь пробудить новаторство, лидеры ставят себя перед суровой дилеммой. С одной стороны, лидер может известить тех, кого он привлек к работе над рисковым проектом, что есть вероятность неудачи. Это, в свою очередь, способствует действительному провалу проекта и влечет за собой негативные последствия для компании и для самого лидера. Другой вариант – обманывать участников подобных проектов (и самих себя), всячески поддерживая уверенность, что успех гарантирован, и это снизит шансы на неудачу (хотя все равно высокие), но при этом повысит невозвратные расходы, связанные с каждым таким проектом. Я вовсе не за то, чтобы руководители систематически врали подчиненным, чтобы пробудить в них искру творчества. Если обман помогает снизить риск, можно, пожалуй, утверждать, что в некоторых случаях такой обман и есть самый правильный выбор. Более того, дилеммы подобного рода заставили философов и специалистов по этике доказывать, что иногда лгать более этично, чем говорить правду^[217].