Менеджер 80/20. Главный принцип высокоэффективных людей - Ричард Кох

И он обычно свободен для встреч в обеденное время – а это, как я понимаю, верный признак того, что менеджер очень точно воспринимает Принцип 80/20.

Недавно мы с Алексом пересеклись в Кейптауне, и я спросил, как ему все удается. Вот что он сказал:

Дело в том, что по-настоящему важных вещей совсем немного. Я стараюсь определить задачи, решение которых действительно коренным образом улучшит результат и которые можно решить достаточно быстро.

Я отвечаю за продажи 15–20 разных продуктов. Для каждого крупного или потенциального клиента я выбираю из этих продуктов три или четыре, которые действительно могут быть ему нужны. Остальными я вообще не занимаюсь, ну, разве что клиент сам об этом попросит. Затем я определяю клиентов, которые могут быть максимально заинтересованы, и добиваюсь встречи.

Изучив причины, по которым именно эти клиенты могут хотеть то, что я предлагаю, я рассказываю об одном-двух продуктах и слушаю. Нет так нет, но обычно они выбирают себе что-то.

Клиенты слышат меня, поскольку мои сотрудники смогли поставить себя на их место и поняли, что может быть востребовано. Я очень избирателен в своих прямых контактах: это либо крупные клиенты, либо те, кто может стать ими в будущем.

– Ну, я-то знаю, что это совсем не так просто, – сказал я. – У каждой большой фирмы куча внутренних политик и прочего корпоративного бреда: процедуры, стратегии… Как тебе удается не тратить на это свое время?

Это понятно, высшее начальство требует заниматься всякой чушью, которая отнимает много времени и приносит мало пользы. Вот, например, сейчас мне нужно писать три стратегии для каждой из частей нашего бизнеса, а я считаю, что в этом нет нужды. Для некоторых это большое дело, они днями и неделями просиживают над подготовкой докладов с тоннами дополнений и приложений. На самом деле было бы достаточно одного телефонного звонка от босса, чтобы убедиться, что мы одинаково понимаем стратегию, но так не бывает. А отказаться я не могу.

Поэтому я стараюсь сократить до минимума время, которое мы с коллегами тратим на занятия всем этим. Наши документы всегда сделаны профессионально и точно, но это не значит, что они – главное, чем я занимался в течение недели.

Я интересуюсь, есть ли у нас что-то готовое на эту тему, и смотрю, можем ли мы это использовать. На прошлой неделе я сообразил, что в Нью-Йорке есть сотрудница, способная нам помочь, позвонил ей и прямо спросил: «Привет, Мэри, у тебя есть материалы на эту тему?» Она прислала их электронной почтой, и мы убедились, что они содержат большую часть нужной информации. И теперь будет достаточно представить ее немного по-другому и дополнить нашими наработками. Это займет у меня час, а не неделю, которую я посвящу встречам, результатом которых будет рост бизнеса.

Это совсем не то же самое , что тайм-менеджмент – который требует приоритезировать задачи по важности и начинать работу с самых важных. А в итоге большинство задач оказываются самыми важными.

Надо управлять не временем, а собой: дать себе возможность спокойно подумать, что сделать за день, за неделю и – за всю жизнь.

События самые обыденные, вроде телефонных звонков, писем или заглянувшего босса, будут происходить всегда и всегда будут нарушать любой тщательно составленный план. Тайм-менеджмент – то же, что и микроменеджмент по отношению к собственной работе: человек начинает угнетать сам себя.

Вместо этого надо освободиться от мелочей и дать себе возможность увидеть всю картину. Считайте, что вы – повелитель времени, потому что ценность вашей работы безгранична. Будьте уверены в себе и самостоятельны.

Чтобы правильно использовать свое время, вам может понадобиться идти против течения. Алексу очень помогло то, что он решил не получать высшего образования, а его первым местом работы была маленькая фирма, которой руководили бунтари: нонконформист попал на обучение к нонконформистам!

В начале 1980-х в Bain & Company почти все сотрудники работали буквально до упаду. А Оливье Ру приходил в офис в девять и уходил в пять или в шесть. Он не трепался с коллегами у автомата с кофе, а сразу принимался за то, что ему предстояло сделать в этот день. Оливье был не похож на остальных и практически уникален в том, что в Bain он попал из реального сектора (фирма переманила его у одного из своих европейских клиентов), а не после бизнес-школы или из другой консалтинговой компании. В то время отсутствие переработок не было чем-то необычным для большинства компаний реального сектора, и Оливье просто вписал свои новые обязанности в привычный ему распорядок дня. Естественно, поначалу его строгий график вызывал недоумение. Но когда стало ясно, что он прекрасно справляется с работой, это стали считать безобидным проявлением французской эксцентричности. (Это урок: если вы не хотите зарабатываться допоздна по примеру коллег, поступайте так с самого первого дня!)

Если вы хотите нанимать людей, способных стать менеджерами 80/20, обращайте внимание на тех, кто уже привык к цивилизованному графику работы; тех, кто в большей степени склонен задумываться и выполнять задуманное; и тех, кого природа наделила непокорным характером. В корпоративной среде таких немного, поэтому я советую набирать сотрудников прямо со студенческой скамьи (но не с факультетов менеджмента – там врожденный конформизм расцветает пышным цветом) и из тех живых отраслей бизнеса, где еще не поселилась зараза сидения в офисе за полночь.

Меньше времени на работе с лучшими результатами

В 2008 г. Лесли Перлоу и Джессика Портер, опросив тысячу специалистов: аудиторов, адвокатов, инвестбанкиров, консультантов и т. п., – выяснили, что 94 % проводят на работе более 50 часов в неделю, а почти половина – более 65 часов. Еще 20–25 часов они занимались делами вне офиса, отвечая на звонки и разбирая почту. Таким образом, общее рабочее время составило в среднем 70–90 часов в неделю (12).

Перлоу и Портер также провели экспериментальное наблюдение в Boston Consulting Group. Консультантов некоторых проектных команд обязали брать в течение недели один отгул, не работать по вечерам и не пользоваться в нерабочее время электронной и голосовой почтой. В «контрольных» группах все продолжали вкалывать в обычном порядке. Спустя пять месяцев ученые попросили консультантов и их клиентов оценить свой опыт. Думаю, что с результатами вам все и так ясно. Команды с отгулами и отсутствием вечерних переработок показали не только улучшение в балансе «работа-жизнь», но и большую удовлетворенность работой, новые знания, личностный рост и высокий уровень открытости во внутренних коммуникациях. Более того, их клиенты были больше довольны, чем клиенты «контрольных» групп. Эмпирика показывает, что меньше действительно значит лучше.

Лично я считаю этот эксперимент довольно робким и жду, когда кому-то хватит смелости проверить, что будет, если команду обяжут брать сначала два, затем три, а затем и четыре отгула в неделю. Посмотрим, что получится, если рабочая неделя будет состоять всего из одного дня! Восемь способов стать менеджером с неограниченным временем Существуют восемь простых способов не засиживаться на работе, достигая при этом лучших результатов. Но прежде чем использовать их, вам надо изменить свои внутренние установки. Вы должны считать себя революционером, одним из группы избранных, кому удалось совершить великое открытие: в жизни важно немногое, но то, что важно, имеет огромное значение. Вы сможете совершать великие дела, только если будете поступать по-своему, плыть против течения.