Блиц-масштабирование: Как создать крупный бизнес со скоростью света - Крис Йе

YouTube — классический пример двусторонних сетевых эффектов. YouTube объединяет создателей видео и потребителей — чем больше создается контента, тем больше появляется людей, готовых его потреблять. Чем больше появляется потребителей, тем выше стимул создавать контент.

И наконец, G Suite от Google — отличный пример влияния совместимости и стандартов (по иронии судьбы, то же можно сказать и о его сопернике, Microsoft Office), а также местных сетевых эффектов. Когда пользователи делятся Google Docs или Google Sheets с другими, они привязывают к сервису любого, кто хочет присоединиться к работе над этими документами. Это особенно распространено в отдельных сетях наподобие проектных команд или школ. Как только некоторые учителя школы начинают использовать Google Docs для домашних заданий, обстоятельства вынуждают всех учителей подстроиться под стандарт Google Docs, а вместе с тем и детей, и родителей. Крис знает об этом не понаслышке.

Продуктово-рыночное соответствие

Google чрезвычайно точно определила продуктово-рыночное соответствие для своих ключевых продуктов: поиска и AdWords. Уже с самого начала результаты поиска Google были существенно лучше, чем у ее конкурентов. Но многие не осознают, что в действительности Google потребовалось немало времени, чтобы найти подходящий продукт и подходящий рынок. Компания начала с того, что пыталась продавать корпоративные поисковые устройства, которые находятся в базе данных компании и индексируют информацию, хранящуюся на ее серверах, а затем предлагают поисковое окно Google, чтобы находить отдельные документы в этом массиве. Далее Google обратилась к модели, действующей на основе рекламы, запустив объявления на DoubleClick; по иронии судьбы позже Google купила DoubleClick. К счастью, Google достигла продуктово-рыночного соответствия, доработав модель рекламного аукциона Overture. Продукт Google AdWords оказался настолько успешным в вопросе монетизации поиска за счет системы аукциона, действующей по принципам самообслуживания и соответствия запросу, что к тому моменту, когда конкуренты сумели наверстать упущенное, компания накопила финансовые ресурсы, достаточные для инвестирования во все, что было необходимо для удержания первенства своего продукта.

Google не всегда верно устанавливает продуктово-рыночное соответствие, и, если бы деньги у компании кончились раньше, чем она додумалась до AdWords, поисковый бизнес умер бы, так и не достигнув соответствия. Это отражает крайне интенциональную философию управления продуктом Google, которая основывается на инновации «снизу вверх» и высокой устойчивости к провалам. Когда Google действует, например, как в случае Gmail, который был восходящим проектом, запущенным Полом Бакхейтом, то может создавать сенсационные продукты. Но когда она терпит неудачу, это приводит к провальному продукту, о чем свидетельствуют проекты вроде Buzz, Wave и Glass. Чтобы преодолеть этот риск неудачи, Google полагается одновременно на свою финансовую мощь, которая, помимо всего прочего, исходит из высокой валовой прибыли, и готовность решительно сократить потери. К примеру, когда Google приобрела YouTube (который явно достиг продуктово-рыночного соответствия), она готова была избавиться от собственного сервиса Google Video, даже несмотря на то что вложила в этот продукт значительные суммы.

Другие компании, добившиеся широкого успеха, руководствуются иным подходом. В отличие от Google, где новые идеи в пределах компании могут поступить от кого угодно и всегда одновременно ведется работа над множеством параллельных проектов, Apple действует согласно подходу «сверху вниз», который «требует больше древесины, но дает меньше стрел». Apple сохраняет узкую продуктовую линейку и старается сосредоточиться на одном основном продукте. Оба подхода имеют смысл; важно как можно быстрее обнаружить продуктово-рыночное соответствие, до того как это сделают ваши конкуренты.

Расширение масштабов деятельности

Для организаций, которые специализируются на проектных разработках, не удивительно, что Google превосходит других в расширении масштабов своей деятельности. Причина прежде всего в значительных капиталовложениях в собственный сервис и инфраструктуру, позволивших организации, ориентированной на разработки, совершенствовать их и увеличивать показатели производительности по мере роста компании.

Google по-новому подошла и к расширению состава работников. Наряду с тем что по большей части компания использует нетривиальные, но относительно простые методы управления персоналом — например, задействует меньшие по размеру команды для работы над новыми продуктами и более многочисленные для поддержания и развития существующих, — она вложила значительные средства в аналитику персонала и информацию, позволяющую разобраться в таких вопросах, как оптимальное число собеседований на кандидата (не больше пяти), улучшение методов подбора персонала, оценка результатов деятельности, и других.

Кейс №4: FACEBOOK

Размер рынка

Размер рынка — одна из главных причин, по которой многие не смогли правильно оценить потенциальную стоимость Facebook на ранних этапах его развития. В то время Facebook можно было кратко определить как «социальную сеть для студентов колледжа». Это описание, которое сочетало новую и непроверенную категорию продукта с конкретной (и узкой) аудиторией, заставляло думать о Facebook как о нишевом продукте. Но к тому времени, когда я вложил деньги в Facebook, цель Марка Цукерберга была гораздо более масштабной и значимой. Марк хотел, чтобы Facebook стал тем способом, который люди автоматически использовали бы для связи со своими друзьями — а это было и остается обширным рынком. Конечно, даже когда Марк представил свою более масштабную цель инвесторам, многие, к своему последующему сожалению, не поверили ему.

Дистрибуция

Facebook преуспел в дистрибуции. Как отмечалось ранее, первоначальная ориентация Facebook на студентов колледжа, которая заставила кого-то отвергнуть его как нишевый продукт, была в действительности частью весьма успешной стратегии дистрибуции. Чтобы добиться невероятной вирусности, Facebook намеренно затягивал запуск в кампусе колледжа, пока об этом не попросило больше 50% студентов, с тем чтобы практически сразу набрать критическую массу на местном уровне.

Facebook также извлек выгоду из использования существующих сетей для расширения исходной базы пользователей в колледже. Как только пользователи осознали преимущества общения через Facebook, им, естественно, захотелось подключить своих друзей к этой сети.

Валовая прибыль

Как и Google, Facebook начал существование, не имея эффективной модели получения дохода. Но как только он определил стоимость спонсорских постов в новостной ленте, Facebook стал невероятно прибыльным. На сегодняшний день около 90% прибыли поступает от продаж рекламы и компания получает поразительную валовую маржу в 87%.

Эта валовая маржа дает Facebook возможность вкладывать значительные суммы в талантливых сотрудников и технологии. Также это позволило Марку Цукербергу совершить практичные (и дорогие) приобретения вроде Instagram и WhatsApp, чтобы стать главным игроком как в мобильных, так и в компьютерных социальных сетях; а также сделать ставки на долгосрочную перспективу, как, например, в случае с Oculus.