Ritz-Carlton: правила бизнеса от основателя сети отелей высшего класса - Хорст Шульце

Даже после всего, что я написал в предыдущих главах об объединении руководства и персонала вокруг общего видения организации, нацеленности на общий результат, некоторые из вас все еще настроены скептически.

«Классная теория, Хорст, но в моем случае такое невозможно, – наверное, думаете вы, – у руководства и персонала очень разные взгляды».

Сразу вспоминаются неприятные случаи, когда работники требуют прибавки к зарплате, дополнительных выходных или социальных льгот, а руководство считает, что выполнение требований недопустимо снизит финансовые результаты компании. Возникает конфликт и недовольство сторон друг другом. Подъем профсоюзных организаций в начале двадцатого века (и даже чуть раньше) свидетельствует о таком антагонизме. Но и когда до вмешательства профсоюзов дело не доходит, за внешней обходительностью сторон порой скрывается глубокая неприязнь.

Неужели иначе никак нельзя?

Своя среда

У меня десятки лет опыта работы с профсоюзами, особенно с Международным союзом сотрудников гостиниц и ресторанов (HERE – Hotel Employees and Restaurant Employees International Union). После слияния он превратился в более крупную организацию, именуемую UNITE HERE. У меня было достаточно времени поразмыслить – почему профсоюзы процветают. Я пришел к выводу, что работники видят в них сообщество, которое разделяет их интересы, в то время как работодатель не умеет или не хочет это сделать. Обычный рабочий говорит: «Вот среда, в которой я себя чувствую своим.

Моему начальству все равно, а эти ребята к моим проблемам неравнодушны». Профсоюз заполняет некий эмоциональный вакуум.

Обратите внимание, что и само слово – «союз» – подразумевает единение, товарищество, общность. Некоторые крупные рабочие объединения Америки вызывают те же чувства, именуя себя Международным братством электриков (International Brotherhood of Electrical Workers – IBEW) или Объединенным профсоюзом рабочих автопромышленности (United Auto Workers – UAW).

Все это сигнализирует, что люди хотят чувствовать себя частью группы. Без ощущения сопричастности к цели своей компании они тяготеют к цели профсоюза, которая заключается в том, чтобы отстаивать права и льготы работников.

Помню, как принимал на себя руководство одним отелем в Нью-Йорке, городе с сильным влиянием профсоюзов. Дела у отеля шли неважно – я провел опрос среди сотрудников, и оказалось, что условиями труда довольны чуть больше 50 процентов. Естественно, при таком отношении к работе у сотрудников удовлетворенность гостей качеством обслуживания была немногим лучше – чуть больше 60 процентов.

Мой главный управляющий прекрасно поработал – ему удалось воодушевить коллектив. Он спросил, каким бы мог стать их отель, предложил подумать, как улучшить сервис, превратиться в лидеров рынка, да еще в условиях такой жесткой конкуренции, как в Нью-Йорке. Как им снова заявить о себе?

Спустя два года условиями труда были довольны 90 процентов сотрудников, а удовлетворенность гостей качеством обслуживания выросла до 92 процентов. Когда пришло время обновить коллективный договор между работодателем и профсоюзом, сотрудники отеля настояли, чтобы наше «Кредо» (двадцать четыре стандарта обслуживания, о котором говорится в восьмой главе), стали частью этого нового соглашения! Они заявили: «Там сказано, кто мы и что представляет собой наш отель. Мы хотим зафиксировать эти положения в новом договоре».

Когда мы запускали новый отель в Сан-Франциско – еще одном оплоте профсоюзного движения, мы открылись, не имея на руках соглашения с профсоюзом.

Сразу же подоспели пикетчики. Они устраивали марши перед зданием отеля три года, призывая персонал вступить в профсоюз. Но их предложение отвергли, так как не видели в этом необходимости.

И не потому, что мы платили намного больше, чем в других отелях города, персонал которых состоял в профсоюзе. Ставки заработной платы у нас в целом такие же. Просто сотрудники почувствовали, что у них есть своя среда, общее дело, участием в котором они могли гордиться.

Как я учился «дружить»

Самое жесткое противостояние с профсоюзом у меня случилось в Питтсбурге. В этом городе находится резиденция профсоюза «Объединенные рабочие сталелитейной промышленности Америки». Тогда руководство Hyatt попросило меня принять дела у отеля «Ховард Джонсон», который пришел в упадок. Средняя ежевечерняя наполняемость номеров в нем была ниже 30 процентов. Никогда не забуду, как в теплый июньский понедельник впервые переступил порог этого заведения и швейцар окликнул меня словами: «Эй ты! А ну-ка, поди сюда!»

Я подошел и прочел на бейджике имя: Джим.

– Как думаешь, чем я здесь занимаюсь? – спросил он.

– Ты – швейцар, приветствуешь гостей, – ответил я.

Он протянул мне правый кулак, раскрыл его, и я увидел у него на ладони горсть монет! Я очень удивился. «Всегда их держу в кулаке, – объяснил он. – Если надо будет кому-нибудь врезать по морде, то сломаю ему челюсть!»

Я оторопел. «Интересно, – промолвил я, – неужели такой эффект? Никогда бы не подумал».

В этот момент я заметил на униформе Джима две или три дырки и вынужден был констатировать про себя: «Чего ждать от человека, которому руководство выдает дырявую униформу?»

Что я еще хорошо запомнил из нашего первого разговора, так это слова Джима: «Послушай, ты главное не ссорься с нами, и все будет хорошо».

«Что ж, – заметил я, – у меня здесь та же задача, что и у тебя, – качественно выполнять свои обязанности. Поэтому – да, давайте сотрудничать, работать хорошо, чтобы радовать гостей, коллег и наших учредителей».

Я пошел дальше, пообещав себе, что однажды Джим поприветствует меня, щелкнув каблуками.

Всего несколько часов спустя в офисе моя новая секретарша с тревогой в голосе доложила, что пришли представители профсоюза. В кабинет ввалились пятеро парней с каменными лицами. Их главный – грузный детина, здесь назову его Уолтером, вице-президент регионального отделения профсоюза – нарочно развернул свой стул так, чтобы сидеть ко мне спиной. Прямо сцена из кинофильма.