Как наказывать подчиненных. За что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента. Уникальное практическое руководство, не имеющее аналогов - Александр Фридман

Мы можем долго рассуждать, какой тип реакции лучше, а какой хуже применительно к разным видам бизнеса, характеру подчиненных или рабочим ситуациям. Но лучше уяснить, что любая инстинктивная, спонтанная реакция не оптимальна. Гораздо лучше развивать свои как бы слабые стороны.

Почему «как бы»? Слабых сторон не бывает. Любое ярко выраженное качество имеет светлую и темную стороны. Осознанное качество усиливает человека, а неосознанное ослабляет. То, что мы не осознаем, не поддается нашему управлению, и в сложной ситуации «хвост начнет вертеть собакой». Любое качество, будучи осознанным, позволяет сознательно использовать светлую его часть и контролировать темную. Характер — не приговор, его нельзя «перепрошить», но можно нарастить — как мышцы. Есть, правда, и такая идея: компенсировать свои условно слабые стороны, окружив себя подчиненными, у которых соответствующие стороны как раз сильны.

Допустим, руководитель-миротворец взял в подчиненные «бойца». Вопрос: а сможет ли он контролировать «бойца» и не попасть к нему в неформальное подчинение?

Или, например, руководитель-боец взял в подчиненные «миротворца». Вопрос: а позволит ли руководитель-боец такому сотруднику действовать так, как сам не умеет, и сможет ли он подавить свое желание развязать конфликт?

В работе руководителя бывают ситуации, которых невозможно избежать, хотя и следует стремиться к тому, чтобы их не было. А есть умения, которые невозможно делегировать. Одно из них — умение наказывать. Если не хотите хлебать результаты «однобокого» управления, освойте комплект «необходимого и достаточного», а потом уже выбирайте, что и когда применять, а что нет. Умение профессионально наказывать предполагает обязательное твердое знание ответов на вопросы «Кого наказывать?», «За что наказывать?», «Чем наказывать?» и «Как наказывать?», и, конечно, практику использования своих знаний, готовность делать свое дело, применяя для этого уместные по ситуации инструменты. Иначе вам ничего не остается, кроме как действовать интуитивно и оправдывать все последствия как неизбежные.

Лидерский «светофор»

Руководитель должен уметь работать в трех основных поведенческих режимах.

«Фонарь уважения». Основной рабочий режим. Каждый, кто работает в вашем подчинении, заслуживает уважения — не в декларациях, а на деле. Избегайте всякого проявления неуважения, ни в коем случае не присваивайте себе «право барина» и относитесь к сотрудникам как к важным деловым партнерам.

«Фонарь вознаграждения». Включается, когда сотрудник показал выдающиеся результаты или использовал особые подходы к работе. Руководитель должен уметь поощрить сотрудника морально и вне зависимости от того, полагается ли тому материальное вознаграждение. У человека «краткосрочная» система мотивации, поэтому любое достойное дело должно получить практически немедленное эмоциональное подкрепление.

«Фонарь наказания». Включается при нарушении. Вопрос, за что именно следует наказывать, мы будем подробно рассматривать в следующей главе. Руководитель должен уметь наказать сотрудника, который этого заслужил, так, чтобы у сотрудника возникло желание изменить свое поведение.

Обращаю ваше внимание на то, что без уважения к сотрудникам у них никогда не возникнет ответного уважения к вам. Если же руководителя не уважают, то его моральные поощрения не радуют, а моральные наказания не расстраивают и не побуждают исправиться. Без авторитета наказание неэффективно, но умение и готовность правильно использовать наказание повышают ваш авторитет.

Проблема заключается в том, что у некоторых руководителей все время горит «серый фонарь»: они толком не умеют ни проявить уважение, ни поощрить, ни наказать. Может быть, это происходит потому, что они эмоционально и управленчески инертны; в результате сотрудники не понимают разницы, и у них не возникает мотивация. У других руководителей «фонари» переключаются в стробоскопическом режиме, и их сотрудники не в состоянии «дешифровать» и предсказать реакцию руководителя на свои действия, а потому и не могут правильно эти действия спланировать, продолжить или скорректировать в нужную сторону.

Может быть, при освоении «науки наказания» вас успокоит тот факт, что сотрудник сам выбирает, с какой из ваших «ипостасей» он будет общаться. Как он это делает? Своим выбором поступков и отношения к работе. У руководителя благороднейшая миссия: научить сотрудников делать правильный выбор. Но выбор этот заключается не только и не столько в выборе самих поступков, сколько в выборе последствий этих поступков. Следовательно, руководитель должен обеспечить подчиненным полную свободу выбора при полном понимании последствий этого выбора. Никаких сомнений относительно характера этих последствий и самой возможности их возникновения у сотрудников быть не должно. Как говорил литературный герой Николая Леонова, сыщик Лев Иванович Гуров, «Мой выстрел всегда второй».

Грозит ли руководителю опасность превратиться в злодея?

В принципе, да. Право наказывать — один из источников формирования не только поля мотивации, но и поля власти. Британский философ Джон Эктон сказал: «Власть развращает, абсолютная власть развращает абсолютно». Бытует мнение, что обладание властью портит человека. Может быть, и поэтому тоже руководители стремятся быть хорошими и опасаются любых проявлений своей власти.

Любой руководитель, обладая властью по умолчанию, нуждается в этом ресурсе для обеспечения качества управления. Там, где нет власти, царят анархия и самоуправство. У власти, в бытовом смысле, репутация скорее негативная, и пользоваться ею как бы нехорошо.

Но власть, как и наказание, по своей сути не могут быть хорошими или плохими. Это инструменты. Инструмент же находится вне морали, хорошими или плохими могут быть только цели его использования. За цели же отвечаете вы.

Ни один ресурс не портит человека, он лишь проявляет его истинные качества. Обладание определенным ресурсом может мотивировать вас вести себя так, как вам не пришло бы в голову вести себя без этого ресурса. Поэтому нельзя отказываться от освоения инструмента, необходимого вам для выполнения своих обязанностей. Мы не всегда можем выбирать, чем пользоваться, а чем нет, так как это определяется самой «физикой» процесса и технологией управления процессом. Поэтому изучайте необходимые инструменты, помните о том, что они могут вас «проявить», и учитесь управлять своими поступками. Это позволит вам осознанно и рационально применять и власть, и наказания. В этом случае вам не грозит опасность стать «злодеем». Если же одна мысль о необходимости употреблять власть и наказывать сотрудников буквально выворачивает вас наизнанку, то лучше, пока не поздно, сменить профессию и найти себе дело по душе.

Основные тезисы главы 2

Что может помешать научиться наказывать подчиненных

· У руководителя могут быть сформированы неверные представления как о самом процессе управления, так и о том наборе управленческих компетенций, которыми нужно уметь профессионально пользоваться. Искаженное мировоззрение не позволит вам повысить свой профессиональный уровень.