Меняйся быстрее, чем наступит завтра. 5 шагов к созданию гибкого бизнеса - Лиор Арусси

Так же как опера является искусством, противостояние изменениям – тоже искусство, которое доводится до совершенства силой человеческого духа. В тот самый момент, когда вы думаете, что опровергли все возражения, кто-то вдруг затягивает новую арию, чтобы удлинить финальную фразу еще на несколько тактов. Если вы тот, кто пытается активировать изменение, это может ошарашить вас или вообще вывести из себя.

Предприятия и организации могут использовать разные способы блокировки перемен, однако в общей массе противников изменений выделяются шесть основных типов. Сталкиваясь с сопротивлением, исходящим лично от вас или от кого-то другого, прежде всего следует определить, с кем конкретно вы имеете дело. Потому что каждый тип личности требует особого подхода.

Возможно, вы сами не замечаете многочисленных мелких уловок, которые используете для оказания сопротивления. Чтобы проанализировать ваши модели неосознанного поведения и найти путь к эффективным решениям, постарайтесь определить, к какому типу противников перемен принадлежите вы.

1. «Волокитчик»

На совещании ничто не должно было стать сюрпризом. Все заинтересованные стороны ознакомились с результатами последнего исследования удовлетворенности клиентов. Известно, насколько серьезны претензии клиентов и чем чревато непринятие срочных мер для их разрешения. Утром мы собрались с единственной целью: утвердить новую стратегию. В тот момент, когда в последний раз мы проходимся по списку основных выводов и собираемся перейти к планированию дальнейших действий каждого участника, слово берет Крис, начальник отдела маркетинга.

«Цифры весьма убедительны, – бодро начинает он. – Они не оставляют сомнений в том, что необходимо делать дальше».

И затем обещанный «подарок».

«И все же… просто чтобы окончательно убедиться… Не согласитесь ли вы еще раз рассмотреть эти цифры немного в другом ракурсе?»

В каждой команде есть свой начальник отдела маркетинга по имени Крис, который в последнюю минуту решает, что ему необходимо сравнить ответы одинокой пятидесятилетней женщины из Южной Флориды с ответами, которые мы получили от молодых семей в Сиэтле. Крис – типичный представитель одного из шести типов лиц, отвергающих изменения, – племени «волокитчиков». Крис никогда не возражает против полученных данных. Спорить с фактами бесполезно, не так ли? Вместо этого он с невинным видом использует тактику затягивания времени и заставляет вас волоком тащить его весь остаток пути.

Но вернемся к совещанию. Вот как я преодолел сопротивление Криса и как вы, собственно, можете справиться с вашим «волокитчиком».

Как закрыть рот волокитчику: во что обойдется задержка?

Глава проекта ради сохранения консенсуса готов согласиться на предложение Криса провести дополнительный анализ. Видимо, мне пора вмешаться.

«Что вы надеетесь определить помимо того, что уже есть в докладе? – спрашиваю я. – И как по-вашему, велика ли дополнительная ценность новой информации, которую вы планируете обнаружить? Сможет ли она возместить убытки от несвоевременного выполнения первоначального плана?»

Молчание в зале. Крис рассчитывал, что коллеги позволят ему в очередной раз затянуть процесс. Он явно не ожидал такого поворота.

«На нас давят недовольные клиенты, – добавляю я, надеясь восстановить в зале атмосферу оперативности. – Каждый день нашего промедления может стать тем моментом, когда их терпение лопнет, и они обратятся к нашим конкурентам».

Напускная бодрость Криса улетучивается.

«Ладно, – соглашается он, признавая свое поражение. – Давайте сделаем по-вашему».

Опасения «волокитчика» объясняются просто: при реализации предлагаемых перемен может выясниться, что он выполнил свою работу не так хорошо, как следовало, или проигнорировал что-то очень важное. Предложение отложить нововведения было его последней отчаянной попыткой защитить свою репутацию. Вот почему Крис так сильно сопротивлялся. Он совершил несколько ошибок в прошлом, а предстоящие новые меры грозили выявить их.

Самым лучшим средством борьбы с «волокитчиками» является определение скрытых причин их дополнительных просьб. Можно воспользоваться при этом рядом уточняющих вопросов.

♦ Зачем нам нужна дополнительная информация?

♦ Как то, что мы сможем узнать, повлияет на предложенное преобразование?

♦ Возместят ли полученные дополнительно сведения убытки, связанные с задержками?

С «волокитчиками» не стоит нянчиться. Вместо этого сделайте акцент на совершенно реальном ущербе, который промедление причинит вашей общей стратегии. Если вы знаете, что в вашем окружении есть бюрократ, поработайте с ним заранее и урегулируйте все его вопросы, сведите к минимуму негативные последствия и для него, и для ожидаемого процесса. Или, что еще лучше, найдите для «патриота» реальные возможности избавиться от страха перед переменами и заодно почувствовать себя их соавтором. Столкнувшись однажды с подобным формалистом, моя команда выяснила, что он боялся дополнительного объема работы, которую ему предстояло выполнять после внедрения новой акции. Его вполне устраивали текущие обязанности в отделе маркетинга – это подразделение разрабатывало финансирование многочисленных развлекательных мероприятий, что позволяло ему посещать программы за казенный счет. Внедряемый план и дополнительные обязанности означали, что волокитчику придется меньше развлекаться и больше работать с клиентами, чего ему совсем не хотелось. Мы предложили компромисс: согласиться на новую должность с ограниченными обязанностями, позволявшую ему продолжать работу со спонсорами, но уступить место руководителя отдела маркетинга другому человеку.

2. «Инженер»

«Клиенты – глупцы, – раздраженно повторил он. – Им просто лень читать инструкции».

Он был одним из менеджеров отдела исследований и разработок в компании Hewlett-Packard. Технарь до мозга костей, он был влюблен в свое детище. Вообще говоря, «инженеры» не любят перемен, если только они не производятся на их условиях. Кроме того, они подвержены острому NIH-синдрому, или синдрому неприятия чужих разработок. Тот, кто страдает NIH-синдромом, считает, что хорошей идеей может быть только его собственная.

«Мы предлагаем вашу продукцию всем, – ответил я. – Я полностью согласен с тем, что купить ее могут только глупцы. Так что, пока я не получу других проектов, нам придется оказывать услуги глупцам».

Изобретатель, которому, разумеется, вовсе не обязательно быть инженером по специальности, полностью открыт для перемен, но при условии, что это будут его идеи. К сожалению, такому маниакальному типу мышления нет места в сегодняшнем мире – даже если вы CEO. Заманчивые предложения поступают отовсюду. И порой кто-то предлагает нечто более подходящее, чем наше решение. Чтобы освоить, приспособить идею, люди для ее реализации должны применить самый эффективный подход, независимо от его происхождения.

«Инженер» избегает риска. Комфортнее всего он чувствует себя в обстановке полной ясности, стабильности и предсказуемости. Но обычно в процессе изменений о таких вещах не приходится даже мечтать.