HR как он есть - Татьяна Кожевникова

Руководитель крупной индустриальной компании, где я работала, пригласил дорогостоящих международных консультантов для разработки стратегий «поддерживающих» функций, куда попал и HR. Я сначала обиделась, потому что восприняла это как вызов моему профессионализму, но потом решила воспринимать данную ситуацию как возможность чему-то научиться и посмотреть, за что платят такие деньги.

Консультанты сначала описали все HR-процессы, которые полностью совпали с теми, что приведены в таблице 3, только у них было 10 процессов, так как они, например, разделили разработку организационной структуры и разработку системы оплаты труда. Также они разделили процесс подбора кандидатов на стандартные вакансии и Graduate Recruitment, то есть работу по привлечению выпускников учебных заведений.

Далее они раздали всем сотрудникам HR-таблицы, где надо было отметить, как 100 % рабочего времени распределяется между этими процессами. Проанализировав таблицы, консультанты рассчитали, что у нас приходится 200 работников компании на 1 FTE отдела кадрового администрирования, 500 работников компании на 1 FTE рекрутера и 1000 работников компании на 1 FTE специалиста по оплате труда и льготам (точные цифры я не помню, здесь они используются только для примера). По их бенчмаркам лучших международных практик эти показатели должны были составить 250, 400 и 800 сотрудников соответственно.

То есть получилось, что в области рекрутмента и оплаты труда мы оказались эффективнее лучших западных аналогов, а вот по кадровому администрированию есть возможности для улучшения. Что вполне логично, ведь за границей нет трудовых книжек, военных билетов и военкомата, карточек Т-2, графиков отпусков, допуска к сведениям, содержащим государственную тайну, и прочей экзотики.

Консультанты очень обрадовались, что они нашли хоть какие-то проблемы, и начали разрабатывать планы, как снизить количество кадровиков, занимающихся администрированием. Основным решением консультантов было внедрение единой IT-платформы на всех предприятиях компании и вывод администрирования в ОЦО.

Также консультанты начали измерять индекс удовлетворенности внутренних клиентов сервисом HR. Они провели опрос, выяснили, что индекс составил 7,3, и установили планку с показателем 8,5 (цифры снова приведены для примера). Нас попросили подготовить планы увеличения этого индекса. По своему опыту я знаю, что внутренние клиенты обычно недовольны не тем, что им отказали (в дополнительных штатных единицах, в повышении зарплаты сотрудникам, в поездке на тренинг за границу), а тем, что они не понимают, как именно принимаются решения, каковы HR-политики и процедуры. Также они не любят, когда им долго не отвечают на запросы и не информируют о прогрессе по тому или иному проекту. Поэтому мы договорились с моими сотрудниками, что, если у них нет ответа на запрос внутреннего клиента, они сообщают ему дату и время, когда информация появится, и регулярно звонят/пишут для обсуждения текущего статуса (это относится, например, к процессу рекрутмента: если у вас в течение месяца не появился достойный кандидат на вакансию, надо не молчать весь этот месяц, прячась от рекрутирующего руководителя, а регулярно общаться с ним, рассказывать, каких кандидатов вы видели, и постоянно держать его в курсе дела).

Для того чтобы повысить понимание руководителями HR-политик и процедур, мы запланировали несколько воркшопов, на которых обсуждали системы оплаты труда, премирования, KPI, социальную политику, систему оценки эффективности деятельности. Кстати, когда я работала в западных компаниях, там очень популярными были семинары для линейных руководителей по трудовому праву. Несмотря на обтекаемое название «Принципы взаимодействия с сотрудниками», на семинаре рассказывали, как правильно увольнять сотрудников, как выносить им дисциплинарные взыскания и лишать премии.

Еще одним инструментом повышения удовлетворенности внутренних клиентов может стать вовлечение линейных руководителей в разработку HR-процессов и в верификацию HR-стратегии. Их можно привлечь к обсуждению корпоративных компетенций, которые используются в процессе оценки потенциала и эффективности деятельности, к разработке системы оплаты труда и социальной политики, к подготовке тимбилдингов и корпоративов. Тогда многие HR-политики и процедуры становятся для них более прозрачными и понятными, и они смогут чётко трактовать их своим подчинённым. Очевидно, что перед презентацией HR-стратегии генеральному директору её надо предварительно показать всем остальным руководителям первой линейки и постараться максимально учесть их замечания и предложения.

Напоследок приведу пример не совсем честной манипуляции «общественным мнением». Мне и моим сотрудникам был поставлен следующий KPI: «Процент сотрудников организации, в целом поддерживающих введение новой системы оплаты труда». Целевое значение было 70 %. Нам дали возможность самостоятельно разработать анкету для опроса и шкалу оценки, что было стратегической ошибкой со стороны руководства.

Мы подготовили вопросы:

1. Я понимаю составные части новой системы оплаты труда.

2. При переходе на новую систему оплаты труда были соблюдены все предусмотренные законом процедуры.

3. После перехода на новую систему оплаты труда мой совокупный годовой доход не снизился.

4. Я понимаю, что необходимо делать для того, чтобы повысить уровень своей заработной платы.

5. Я считаю, что при новой системе оплаты труда сотрудник, работающий более производительно, будет оплачиваться на более высоком уровне.

Шкала выглядела следующим образом:

Очевидно, что большинство сотрудников отвечали на вопросы, выбирая один из первых трёх вариантов. Поэтому при подведении результатов мы написали, что 75 % работников организации в целом поддерживают новую систему оплаты, и получили свой бонус!